В жизни каждого из нас, кто уже стал профессиональным управленцем, был тот торжественный момент, когда впервые произошло назначение на должность Руководителя. И в эту секунду наше сердце радостно забилось от приятного волнения, в голове пронеслись звуки оваций самому себе и перед глазами возникли образы победы.
Мы в тот момент перешагнули очередной карьерный рубеж и вошли в число менеджеров, т.е. тех, кто должен управлять бизнес-процессами и коллективами сотрудников. Я осознано употребляю слово «должен», а не «умеет», потому что за одну ночь после подписания приказа о назначении на руководящую должность еще никто не смог стать профессиональным управленцем. Да, у каждого из нас уже были к этому времени законченные проекты, хорошо организованные мероприятия, лучшие результаты, мы были компетентны в каких-то вопросах на уровне эксперта, но этого недостаточно, это как «проба пера», это начало начал. Впереди каждому из нас предстоял долгий путь к настоящему мастерству, длиной иногда в целую жизнь, а у кого-то только на пару месяцев. Кто-то возвращался обратно, а кто-то уходил далеко вперед. У каждого свой маршрут.
Свою авторскую колонку хочу посвятить теме – Как стать эффективным руководителем. Она будет интересна
- тем, кто серьезно интересуется искусством управления собой и другими людьми,
- тем, кто только начинает свои первые шаги в управленческой должности,
- тем, кто уже не первый год управляет коллективом сотрудников.
Итак, вместе с назначением на новую должность наступает новый период жизни, как будто жизнь разделилась на до и после.
Что меняется?
Меняются приоритеты целей. Не сразу становится понятно, что главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми. И теперь вопросы построения эффективной команды выйдут на первый план, а вокруг будут кипеть жаркие страсти, военные баталии, здоровая и не здоровая конкуренция, звучать нужные и ненужные советы и т.д. И всеми этими событиями нужно управлять. Многому предстоит научиться. Кому-то повезет и рядом окажутся хорошие учителя, те, кто может помочь разобраться в сложных ситуациях. А для тех, у кого нет таких людей рядом, пусть станет помощником моя колонка.
Итак, в первую очередь давайте обсудим наиболее частые ошибки начинающих руководителей. За время более чем 15-летней практики адаптации руководителей-новичков к новой должности, определились 6 проблемных зон:
- Умение делегировать полномочия.
- Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
- Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
- Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
- Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
- Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.)
Что происходит с сотрудником, после его назначения на руководящую позицию?
Не вдаваясь в подробности мы можем наблюдать два крайности – преобладание супер-эго, «я – начальник, ты дурак» или уход в себя, страх быть не принятым коллективом в новой должности. И все оттенки серого между этими полюсами.
Причем, хочу сразу обозначить, что ни один, ни другой вариант поведения не хороший, и не плохой. Это реальность, она существует, и мы с ней не боремся, мы ее проживаем, как свой неповторимый опыт.
Какие две противоположные модели поведения можно наблюдать? Примеры из практики:
Ситуация 1. Ведущий специалист назначен на должность начальника отдела. Отдел входит в состав управления.
Новичок-руководитель:
- Требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
- Игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
- Участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
- Ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. Ведет обособленную деятельность.
- Жестко подавляет мнения подчиненных. Общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.
Причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. До вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.
Ситуация 2. Заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.
- Любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
- Все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. Самостоятельно участия в переговорах не принимает.
- Окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. Решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «Это не мое мнение, а мнение отдела»
- С подчиненными выстраивает дружеские отношения.
До назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.
Эти примеры - две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними. Конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.
Все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. Мы про них должны знать. Главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами. В любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.
Пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки. Итак,
1. Умение делегировать полномочия.
В самом начале своей управленческой карьеры, я тоже бОльшую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным. О чем я думала? - а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же Руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата. И много-много разных других мыслей.
Как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:
- Мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают….
- Мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
- Если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись...
- Мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
- Мне неудобно просить помощь…
Это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. Дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.
Что делать, когда страшно делегировать?
Во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты - главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.
У вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. Значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.
Во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «Съедаем слона по частям».
В-третьих, научиться новому навыку – делегирование.
Итак, базовые правила успешного делегирования.
Правило 1. Подготовка.
Разделите проект на этапы. Для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.
Правило 2. Постановка задачи исполнителю.
Максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. Вопросы для обсуждения с сотрудником:
- Какая цель? Для чего мы все это будем делать?
- Что делать? Как делать? Что не надо делать?
- Какой планируется результат?
- В какой срок надо получить результат?
Для постановки цели можно использовать модели SMART, SCORE, SPIRO или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.
Правило 3. Возможности исполнителя и правила игры.
Максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. Вопросы для обсуждения с сотрудником:
- Какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?
- Какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
- Какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? Какая помощь будет нужна?
И важный вопрос, который обязательно надо обсудить:
- Какая будет система контроля и отчетности? – именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него.
Правило 4. Мотивация исполнителя. Правило «кнута и пряника».
Сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. Мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. О методе мета-программ можно почитать в интернете.
Если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. Для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.
Если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю – «кнут». «Надо сделать, чтобы не наказали…» - его установка.
Если у сотрудника преобладает другая установка – стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю – «пряник». «Сделать, чтобы получить…» - установка у этого сотрудника.
В результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности – получить вознаграждение или избежать наказания.
У вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.
Правило 5. Правило обратной связи.
Задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. Это очень важно!
Вопросы для обсуждения с сотрудником:
- Все понятно? Результат? Алгоритм работы? Мотивация? И т.д.
- Понятен ли порядок действий? Системы контроля и отчетности?
И т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. Важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.
Приведу пример из практики.
Руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. Они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису. Сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный». Задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно – «ну что тут не понятного за-бав-ный!»
Ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. Руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.
Во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик - это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «БАХ!!!» Все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. У каждого была своя версия.
Действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. А если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.
Про делегирование – все! Теперь надо действовать, важна практика.
В следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.