Можно ли подчиненных заставить хотеть больше и качественнее работать? Уверена, что нет. Скорее получится заставить делать. И сотрудники, сделают нужное под давлением, не имея подчас необходимых ресурсов, как внешних, так и внутренних. В этом менеджерам помогут инструменты директивного управления (единоличные решения, приказы, инструкции, советы, жесткий контроль, штрафы и другие методы наказания). Итогом такого стиля управления будет выгорание, снижение продуктивности, уход от ответственности и как следствие – поиск руководителем новых инструментов мотивации. Замкнутый круг, который на время размыкается увольнениями.
Почему же руководители часто упорствуют в директивном стиле управления?
Директивные методы эффективны на «коротких дистанциях». В случаях, когда необходимо срочно действовать и промедление будет стоить дорого или в процессе адаптации специалиста на новой должности. Однако в долгосрочной перспективе такие методы постоянно демотивируют персонал. Нужно помнить об этом и в своей управленческой деятельности постоянно «миксовать» методы и инструменты различных стилей руководства.
Еще одно заблуждение руководителей связано с материальными вознаграждениями и оплатой труда. Чем больше благ получает сотрудник, тем выше его мотивация и тем лучше он работает, считаю многие. Отсюда – систематические задачи hr-департаменту «придумать новую систему мотивации».
Давно известно, что материальные методы поощрения действуют только на очень короткие сроки и не со всеми сотрудниками. Только небольшое количество людей можно успешно мотивировать постоянным повышением оплаты труда, не применяя другие методы мотивации. И это далеко не самые производительные члены команды.
Если пойти другим путем и воспользоваться коучинговым подходом, можно увидеть большой потенциал своих подчиненных. При выполнении функциональных обязанностей задействуется ничтожно маленькая часть этого потенциала. Отсюда вопрос, как его разглядеть в своей команде и как использовать на благо всем, в первую очередь самим сотрудникам? Начните с анализа мотивов и потребностей.
Анализ и актуализация мотивов имеют большое значение в управленческой деятельности. Менеджер, который обладает такими навыками, помогает подчиненным достигать больших результатов. А для начала, нужно научиться определять, что же в действительности мотивирует ваших подчиненных?
Карта мотивов команды
Мотивационная сфера человека достаточно многогранна и динамична. Предлагаю сегодня остановиться на такой ее части, как удовлетворение потребностей в процессе работы. Рассмотрим, какие мотиваторы характерны для основных типов личности, и в какой форме можно строить «Карту мотивов команды»
Карта мотивов команды ©Наталия Романенко
Составить карту мотивов (мотиваторов) руководителю поможет тестирование мотивационной сферы подчиненных, а также сессии обратной связи, беседы и их анализ
Руководитель, управляющий в стиле коучинг, умеет:
1. Определять, в каком квадранте находятся мотивы подчиненных
2. Подбирать наиболее эффективные инструменты менеджмента для подчиненных с различными мотивами и потребностями
3. Планировать свою управленческую деятельность с учетом «Карты мотивов команды»
Мотивационные ключи для менеджера
Если оценить мотивационную сферу персонала, можно увидеть 12 основных мотивов, определяющих четыре типа личности. Зная, к какому типу относятся те или иные подчиненные, руководитель может более правильно строить свою управленческую деятельность. Принимать решения, ставить задачи, контролировать и координировать работу проще, если ориентироваться на мотивационный профиль своей команды.
Основные мотиваторы и потребности сотрудников
«Деньги» Такие сотрудники отличаются высокой потребностью в материальном вознаграждении, и кажется, что их-то мотивировать проще всего. Но если помнить о том, что есть рамки бюджета, мотивация данного типа людей осложняется. Стоит рассмотреть и другие мотивационные факторы, значимые для человека, чтобы влиять на эффективность работы без постоянного увеличения оплаты. Чаще всего, у людей с ярко выраженным мотивом «Деньги» есть ещё потребность во власти и признании. Постарайтесь определить, какие ресурсы есть у компании, для того, чтобы мотивировать персонал данного типа. И не упускайте из виду то, что сотрудники должны демонстрировать ещё и высокий (или постоянно растущий) уровень компетентности, иначе, строя систему мотивации, основанную на потребностях сотрудников, организация может понести убытки.
«Власть и влияние»
Этот мотив проявляется как потребность осуществлять влияние, управлять и контролировать обстоятельства и других людей. Чаще всего такие люди имеют выраженный лидерский потенциал, организаторские способности. В силу высокой директивности, лидерские задатки необходимо развивать и направлять в более эффективное русло. Грамотно подобранные тренинги и обучающие курсы помогут корректировать директивность.
Предоставляйте таким сотрудникам возможность проявлять свои способности лидера и организатора. Проявляйте также внимание к их потребности продвигаться по карьерной лестнице. ИПР, возможность попасть в кадровый резерв, получение новой должности – вот эффективные инструменты мотивации сотрудников данного типа.
«Развитие»
Людей, ориентированных на развитие и самосовершенствование интересует работа, дающая возможности для роста. Мотивация таких людей должна быть направлена на выявление того, что для них означает развитие и каким образом соотносить эти данные с целями организации.
«Признание»
Сотрудники с потребностью в признании со стороны других людей хотят внимания от окружающих, похвалы и признания своих заслуг. Желание чувствовать свою значимость, потребность в уважении, подтверждение своей уникальности отличает этих эмоциональных и открытых людей. Кажущаяся простота мотивации данного типа сотрудников и здесь может сыграть злую шутку с руководителем. Подчиненные с мотивом «Признание» могут попадать в зависимость от него, ожидая постоянной похвалы. И в итоге лишатся самостоятельности, либо заболеют «звездной болезнью», не желая признавать вклад других людей.
Не делайте выражение признания формальностью, хвалите за действия (а не за личные качества), которые привели к действительно весомым результатам. Кроме того, проводите коучинг и ищите совместно с сотрудником другие источники получения признания, вне рабочей обстановки, например, в семье или общественной деятельности.
«Работа в условиях перемен»
Люди с высокой потребностью в изменениях нуждаются в постоянной возможности переключаться между задачами. Они с энтузиазмом берутся за новое дело, однако вскоре начинают скучать и отвлекаться. Энергия растрачивается на неважные и часто ненужные дела, результативность таких сотрудников оставляет желать лучшего.
Как мотивировать таких подчиненных? Возможно, вы сможете предоставить им работу, предполагающую постоянные перемены или партнера, который будет доводить все до конца. Если таких ресурсов нет, проводите встречи, на которых совместно намечайте цели и определяйте стимулы для их достижения. Привлекайте их к нескольким проектам одновременно для того, чтобы была возможность переключаться, как только интерес начинает угасать. И не оставляйте их без внимания и поддержки, иначе проекты останутся незавершенными.
«Творчество и креативность»
В организационном аспекте данный фактор – это, скорее всего, проявление инициативности, открытость для новых идей и не шаблонность мышления сотрудников. Если корпоративная культура в компании ограничивающая и невоспринимающая новые, нестандартные решения, креативные сотрудники будут подавлять свои потребности. Это приведет к демотивации персонала с выраженным мотивом «Творчество и креативность». Кроме этого, ослабит организацию отсутствием новых, прогрессивных идей и решений.
Чтобы мотивировать подчиненных с данной потребностью ставьте перед ними нестандартные задачи, снижайте уровень своей директивности. Также хорошими методами будут гибкий график работы и минимальный контроль. Прислушивайтесь к идеям своих подчиненных, возможно, это именно те ресурсы, которых не хватает компании для лидерства.
«Достижения»
Данный фактор проявляется как потребность ставить для себя сложные, может быть даже амбициозные цели и достигать их. Такие люди чаще всего самомотивированы и самоутверждаются за счет получения результатов от своей деятельности. Мотив «Достижения» можно развивать, повышая уверенность в своих силах и приобретая подтверждающий компетентность опыт.
«Социальные контакты»
Сотрудники с высоким показателем мотива «Социальные контакты» любят общение, они получают положительные эмоции от того, что окружены другими людьми. Им подходит работа, на которой они смогут устанавливать контакты с достаточно широким кругом людей. Лучше всего такие сотрудники будут работать в формате open space. И наоборот, если они будут вынуждены долгое время работать в одиночестве, возникнет стресс. Изоляция для сотрудников с потребностью в социальных контактах болезненна, удаленная работа для них не подходит. Мотивация таких подчиненных будет, скорее всего, состоять в том, чтобы предоставить им соответствующие условия труда и задачи, связанные с постоянными контактами (например, формирование новой базы клиентов).
«Взаимоотношения»
Людей, ориентированных на взаимоотношения отличает от тех, кто мотивирован социальными контактами потребность в долгосрочных отношениях с небольшой группой людей. Такие сотрудники наиболее продуктивны в стабильных по своему составу командах с налаженными взаимоотношениями и распределенными ролями. Им комфортно, когда они хорошо знают своих коллег, когда они уважают своего руководителя и признают его лидерство. Стоит отметить, что директивный стиль руководства для сотрудников с мотивом «Взаимоотношения» является стрессовым и приводит к выгоранию и снижению результатов.
Хорошим мотивационным ходом будут командные мероприятия и встречи, в ходе которых ваши подчиненные смогут лучше узнавать друг друга и налаживать эффективные взаимоотношения.
«Структурность»
Сотрудники с высокой потребностью в структурировании должны четко знать, что именно от них требуется на работе. Это те люди, для кого обязательны должностные инструкции, правила и процедуры. Если не предоставить им необходимую структуру, высокий уровень стресса для таких подчиненных гарантирован. У них также будут проблемы с работой в условиях изменений, учитывайте это, иначе такие сотрудники начнут допускать не характерные для них ошибки и утратят мотивацию работать в компании (или под вашим руководством).
Людей с потребностью «Структурность» мотивировать не сложно. Четко сформулируйте свои ожидания от действий сотрудников. Пропишите развернутые, пошаговые инструкции и процедуры, обучите их, проверьте знания и умения выполнять необходимую работу.
«Стабильность, безопасность»
Данной потребностью обладают люди, ориентированные на порядок, ясность во взаимоотношениях и обязательствах, ценящие комфорт. Чаще всего стабильность и безопасность идут в паре с мотивом «Структурность».
Нужно понимать, что таких подчиненных мотивируют условия труда, физически и психологически безопасные для здоровья и жизнедеятельности, уравновешенный стиль руководства. Высокоэмоциональные менеджеры будут главными факторами стрессов и демотивации для них. Чтобы мотивировать сотрудников с потребностью «Стабильность, безопасность», развивайте устойчивый и уверенный стиль общения. Организовывайте для них комфортные физические условия труда.
«Интересная и полезная работа»
Таких сотрудников отличает выраженная потребность в интересной и полезной работе. Прежде чем выполнять поставленные задачи они будут «тестировать» их.
Задача руководителя ставать цели таким образом, чтобы подчиненные воспринимали их как полезные и интересные. Проблемой может стать несовпадение представлений о полезности (интересности) у подчиненного и руководителя. Чтобы снять этот риск, проводите беседы и узнавайте точку зрения сотрудника. Исходя из полученной информации, формируйте цели, планируйте их достижение с учетом пользы и интереса для исполнителя.
Каким образом правильно определять мотивы подчиненных? В данном случае подходит тестирование мотивационной сферы. Проконсультируйтесь в hr-департаменте и ваши внутренние консультанты обязательно порекомендуют наиболее оптимальные методики и инструменты.
Высокая мотивация влияет на рост производительности сотрудников – это понятно каждому руководителю.Исходя из этого, систематически отслеживайте уровень мотивации своих подчиненных, узнавайте об их потребностях и желаниях, делегируйте, организовывайте правильный контроль, ставьте понятные им задачи. Старайтесь задавать больше вопросов. Открытых, начинающихся со слов «Как вы думаете?», «Что лучше сделать?», «Зачем?», «Каким образом?». И всегда выслушивайте то, что говорят вам в ответ.
Почему же руководители часто упорствуют в директивном стиле управления?
Директивные методы эффективны на «коротких дистанциях». В случаях, когда необходимо срочно действовать и промедление будет стоить дорого или в процессе адаптации специалиста на новой должности. Однако в долгосрочной перспективе такие методы постоянно демотивируют персонал. Нужно помнить об этом и в своей управленческой деятельности постоянно «миксовать» методы и инструменты различных стилей руководства.
Еще одно заблуждение руководителей связано с материальными вознаграждениями и оплатой труда. Чем больше благ получает сотрудник, тем выше его мотивация и тем лучше он работает, считаю многие. Отсюда – систематические задачи hr-департаменту «придумать новую систему мотивации».
Давно известно, что материальные методы поощрения действуют только на очень короткие сроки и не со всеми сотрудниками. Только небольшое количество людей можно успешно мотивировать постоянным повышением оплаты труда, не применяя другие методы мотивации. И это далеко не самые производительные члены команды.
Если пойти другим путем и воспользоваться коучинговым подходом, можно увидеть большой потенциал своих подчиненных. При выполнении функциональных обязанностей задействуется ничтожно маленькая часть этого потенциала. Отсюда вопрос, как его разглядеть в своей команде и как использовать на благо всем, в первую очередь самим сотрудникам? Начните с анализа мотивов и потребностей.
Анализ и актуализация мотивов имеют большое значение в управленческой деятельности. Менеджер, который обладает такими навыками, помогает подчиненным достигать больших результатов. А для начала, нужно научиться определять, что же в действительности мотивирует ваших подчиненных?
Карта мотивов команды
Мотивационная сфера человека достаточно многогранна и динамична. Предлагаю сегодня остановиться на такой ее части, как удовлетворение потребностей в процессе работы. Рассмотрим, какие мотиваторы характерны для основных типов личности, и в какой форме можно строить «Карту мотивов команды»
Карта мотивов команды ©Наталия Романенко
Составить карту мотивов (мотиваторов) руководителю поможет тестирование мотивационной сферы подчиненных, а также сессии обратной связи, беседы и их анализ
Руководитель, управляющий в стиле коучинг, умеет:
1. Определять, в каком квадранте находятся мотивы подчиненных
2. Подбирать наиболее эффективные инструменты менеджмента для подчиненных с различными мотивами и потребностями
3. Планировать свою управленческую деятельность с учетом «Карты мотивов команды»
Мотивационные ключи для менеджера
Если оценить мотивационную сферу персонала, можно увидеть 12 основных мотивов, определяющих четыре типа личности. Зная, к какому типу относятся те или иные подчиненные, руководитель может более правильно строить свою управленческую деятельность. Принимать решения, ставить задачи, контролировать и координировать работу проще, если ориентироваться на мотивационный профиль своей команды.
Основные мотиваторы и потребности сотрудников
«Деньги» Такие сотрудники отличаются высокой потребностью в материальном вознаграждении, и кажется, что их-то мотивировать проще всего. Но если помнить о том, что есть рамки бюджета, мотивация данного типа людей осложняется. Стоит рассмотреть и другие мотивационные факторы, значимые для человека, чтобы влиять на эффективность работы без постоянного увеличения оплаты. Чаще всего, у людей с ярко выраженным мотивом «Деньги» есть ещё потребность во власти и признании. Постарайтесь определить, какие ресурсы есть у компании, для того, чтобы мотивировать персонал данного типа. И не упускайте из виду то, что сотрудники должны демонстрировать ещё и высокий (или постоянно растущий) уровень компетентности, иначе, строя систему мотивации, основанную на потребностях сотрудников, организация может понести убытки.
«Власть и влияние»
Этот мотив проявляется как потребность осуществлять влияние, управлять и контролировать обстоятельства и других людей. Чаще всего такие люди имеют выраженный лидерский потенциал, организаторские способности. В силу высокой директивности, лидерские задатки необходимо развивать и направлять в более эффективное русло. Грамотно подобранные тренинги и обучающие курсы помогут корректировать директивность.
Предоставляйте таким сотрудникам возможность проявлять свои способности лидера и организатора. Проявляйте также внимание к их потребности продвигаться по карьерной лестнице. ИПР, возможность попасть в кадровый резерв, получение новой должности – вот эффективные инструменты мотивации сотрудников данного типа.
«Развитие»
Людей, ориентированных на развитие и самосовершенствование интересует работа, дающая возможности для роста. Мотивация таких людей должна быть направлена на выявление того, что для них означает развитие и каким образом соотносить эти данные с целями организации.
«Признание»
Сотрудники с потребностью в признании со стороны других людей хотят внимания от окружающих, похвалы и признания своих заслуг. Желание чувствовать свою значимость, потребность в уважении, подтверждение своей уникальности отличает этих эмоциональных и открытых людей. Кажущаяся простота мотивации данного типа сотрудников и здесь может сыграть злую шутку с руководителем. Подчиненные с мотивом «Признание» могут попадать в зависимость от него, ожидая постоянной похвалы. И в итоге лишатся самостоятельности, либо заболеют «звездной болезнью», не желая признавать вклад других людей.
Не делайте выражение признания формальностью, хвалите за действия (а не за личные качества), которые привели к действительно весомым результатам. Кроме того, проводите коучинг и ищите совместно с сотрудником другие источники получения признания, вне рабочей обстановки, например, в семье или общественной деятельности.
«Работа в условиях перемен»
Люди с высокой потребностью в изменениях нуждаются в постоянной возможности переключаться между задачами. Они с энтузиазмом берутся за новое дело, однако вскоре начинают скучать и отвлекаться. Энергия растрачивается на неважные и часто ненужные дела, результативность таких сотрудников оставляет желать лучшего.
Как мотивировать таких подчиненных? Возможно, вы сможете предоставить им работу, предполагающую постоянные перемены или партнера, который будет доводить все до конца. Если таких ресурсов нет, проводите встречи, на которых совместно намечайте цели и определяйте стимулы для их достижения. Привлекайте их к нескольким проектам одновременно для того, чтобы была возможность переключаться, как только интерес начинает угасать. И не оставляйте их без внимания и поддержки, иначе проекты останутся незавершенными.
«Творчество и креативность»
В организационном аспекте данный фактор – это, скорее всего, проявление инициативности, открытость для новых идей и не шаблонность мышления сотрудников. Если корпоративная культура в компании ограничивающая и невоспринимающая новые, нестандартные решения, креативные сотрудники будут подавлять свои потребности. Это приведет к демотивации персонала с выраженным мотивом «Творчество и креативность». Кроме этого, ослабит организацию отсутствием новых, прогрессивных идей и решений.
Чтобы мотивировать подчиненных с данной потребностью ставьте перед ними нестандартные задачи, снижайте уровень своей директивности. Также хорошими методами будут гибкий график работы и минимальный контроль. Прислушивайтесь к идеям своих подчиненных, возможно, это именно те ресурсы, которых не хватает компании для лидерства.
«Достижения»
Данный фактор проявляется как потребность ставить для себя сложные, может быть даже амбициозные цели и достигать их. Такие люди чаще всего самомотивированы и самоутверждаются за счет получения результатов от своей деятельности. Мотив «Достижения» можно развивать, повышая уверенность в своих силах и приобретая подтверждающий компетентность опыт.
«Социальные контакты»
Сотрудники с высоким показателем мотива «Социальные контакты» любят общение, они получают положительные эмоции от того, что окружены другими людьми. Им подходит работа, на которой они смогут устанавливать контакты с достаточно широким кругом людей. Лучше всего такие сотрудники будут работать в формате open space. И наоборот, если они будут вынуждены долгое время работать в одиночестве, возникнет стресс. Изоляция для сотрудников с потребностью в социальных контактах болезненна, удаленная работа для них не подходит. Мотивация таких подчиненных будет, скорее всего, состоять в том, чтобы предоставить им соответствующие условия труда и задачи, связанные с постоянными контактами (например, формирование новой базы клиентов).
«Взаимоотношения»
Людей, ориентированных на взаимоотношения отличает от тех, кто мотивирован социальными контактами потребность в долгосрочных отношениях с небольшой группой людей. Такие сотрудники наиболее продуктивны в стабильных по своему составу командах с налаженными взаимоотношениями и распределенными ролями. Им комфортно, когда они хорошо знают своих коллег, когда они уважают своего руководителя и признают его лидерство. Стоит отметить, что директивный стиль руководства для сотрудников с мотивом «Взаимоотношения» является стрессовым и приводит к выгоранию и снижению результатов.
Хорошим мотивационным ходом будут командные мероприятия и встречи, в ходе которых ваши подчиненные смогут лучше узнавать друг друга и налаживать эффективные взаимоотношения.
«Структурность»
Сотрудники с высокой потребностью в структурировании должны четко знать, что именно от них требуется на работе. Это те люди, для кого обязательны должностные инструкции, правила и процедуры. Если не предоставить им необходимую структуру, высокий уровень стресса для таких подчиненных гарантирован. У них также будут проблемы с работой в условиях изменений, учитывайте это, иначе такие сотрудники начнут допускать не характерные для них ошибки и утратят мотивацию работать в компании (или под вашим руководством).
Людей с потребностью «Структурность» мотивировать не сложно. Четко сформулируйте свои ожидания от действий сотрудников. Пропишите развернутые, пошаговые инструкции и процедуры, обучите их, проверьте знания и умения выполнять необходимую работу.
«Стабильность, безопасность»
Данной потребностью обладают люди, ориентированные на порядок, ясность во взаимоотношениях и обязательствах, ценящие комфорт. Чаще всего стабильность и безопасность идут в паре с мотивом «Структурность».
Нужно понимать, что таких подчиненных мотивируют условия труда, физически и психологически безопасные для здоровья и жизнедеятельности, уравновешенный стиль руководства. Высокоэмоциональные менеджеры будут главными факторами стрессов и демотивации для них. Чтобы мотивировать сотрудников с потребностью «Стабильность, безопасность», развивайте устойчивый и уверенный стиль общения. Организовывайте для них комфортные физические условия труда.
«Интересная и полезная работа»
Таких сотрудников отличает выраженная потребность в интересной и полезной работе. Прежде чем выполнять поставленные задачи они будут «тестировать» их.
Задача руководителя ставать цели таким образом, чтобы подчиненные воспринимали их как полезные и интересные. Проблемой может стать несовпадение представлений о полезности (интересности) у подчиненного и руководителя. Чтобы снять этот риск, проводите беседы и узнавайте точку зрения сотрудника. Исходя из полученной информации, формируйте цели, планируйте их достижение с учетом пользы и интереса для исполнителя.
Каким образом правильно определять мотивы подчиненных? В данном случае подходит тестирование мотивационной сферы. Проконсультируйтесь в hr-департаменте и ваши внутренние консультанты обязательно порекомендуют наиболее оптимальные методики и инструменты.
Высокая мотивация влияет на рост производительности сотрудников – это понятно каждому руководителю.Исходя из этого, систематически отслеживайте уровень мотивации своих подчиненных, узнавайте об их потребностях и желаниях, делегируйте, организовывайте правильный контроль, ставьте понятные им задачи. Старайтесь задавать больше вопросов. Открытых, начинающихся со слов «Как вы думаете?», «Что лучше сделать?», «Зачем?», «Каким образом?». И всегда выслушивайте то, что говорят вам в ответ.
