Изм. по А.Н. Радищеву (1749-1802)
Что делать? и кто виноват? – вечные вопросы, характерные для русской ментальности. Следуя ей, кадровые работники ищут решение вопросов: что необходимо изменить, и кто виноват в застое коллектива?
Может быть, беспокоящие проблемы формулируются иначе, но, конечно, в любой стадии существования организации есть над чем задуматься. И в первую очередь болевые точки приходится находить и озвучивать кадровой службе. Ведь сбор банка проблем выявляет актуальные вопросы, помогает исключить стереотипы самодовольства и заставляет людей действовать «по свежим следам» и осмысленно. После изучения полученной информации многое в работе предприятия осознается иначе. И в выявленных проблемах не редкость, когда актуальным вопросом становится руководитель предприятия. Вот тут-то и приходят на ум первые строчки из бессмертной книги А.Н. Радищева «Путешествие из Петербурга в Москву», за которую он был сослан в острог.
Руководители разделяются на два подотряда. Одни не видят проблем и никаких перспектив, кроме приобретения какой-либо новой технологии или желания поскорее вернуть деньги, потраченные на очередную инновацию. Они не обращают внимания на такие понятия, как кадровая политика или ресурс персонала, да и за активную позицию кадрового менеджера могут «сослать», а то и вовсе «выслать» из организации. Другие - большей частью чем-то и кем-то недовольные - постоянно живут с мыслью о том, что и как бы изменить, постоянно вмешиваются в производственный процесс, часто ломая даже то, что себя неплохо зарекомендовало. Ведь было бы замечательно, если б начальник всегда разбирался в деле и пытался наставить всех на путь действительно истинный. В противном случае жизнь коллектива и, в первую очередь, кадровика уподобляется каторге. Так надо ли что-то делать в таких ситуациях? А если делать, то, как не стать виноватым и избежать ссылки?
В случае актуальных или повторяющихся проблем, связанных с действиями руководителя, делать действительно надо. И хотя существует пессимистическая инструкция по общению с руководством, где пункт первый гласит: «Начальник всегда прав», а второй звучит еще более удручающе: «Если начальник не прав, то смотри пункт первый» - это не означает, что разумнее сразу отступить. Если ваше соглашательство лишь вредит делу, то с руководителем можно и нужно разговаривать, (он ведь тоже человек!), но разговаривать правильно!
Самое главное – вежливость. Доброта и мягкость могут топить ледники. При этом нужно стараться быть искренним и не кидаться расхваливать человека с ног до головы, а пытаться ввести его в конструктивный стиль общения так, как сделали бы вы с обычным рядовым работником, а, возможно, и чуточку мягче. К тому же он ваш коллега, так почему вы вообще смотрите на него, как на пугало огородное и не торопитесь подойти с нормальным словом? Предложите ему чая, печенья, поговорите с ним о жизни, последних новостных событиях и т.п. Многолетние опросы руководителей, анализирующие помехи в работе предприятия, показывают, что признание типа «работе мешаю я сам», встречаются довольно часто и комментируются респондентами так: «причина – мое психологическое выгорание», «трудно совмещать производственную работу с руководством коллективом», «нехватка психологических знаний». Стоит признаться себе, что в любой организации есть подчиненные с завышенными претензиями к руководителю. Так постарайтесь создать для своего начальника «пространство мира» хотя бы рядом с собой.
Если еще до начала разговора с руководителем вы знаете, что он доверяет больше мнению кого-то из коллег, воспользуйтесь этим обстоятельством во благо себе и делу и подключите к разговору его. Заранее привлеките этого коллегу на свою сторону, объяснив, что ошибочные действия начальника могут привести к еще более тяжелым последствиям. Любой профессионал поддержит вас, даже, если не сложились ваши личные отношения.
Исключите из своей речи словосочетания: «вы ошибаетесь», «вы не правы» по отношению к руководителю. Еще хуже сказать, что начальник ничего не понимает в обсуждаемой теме (!!!): никому не нравится, когда его считают профаном и обвиняют в некомпетентности. Такие обвинения приводят только к тому, что диалог от технических моментов переходит в личностные отношения, где каждый начинает отстаивать свое право на профессионализм. Больше конструктивного диалога не получится. И вполне возможно, что не получится уже никогда. Проведите по этому поводу беседу со всем персоналом предприятия, объяснив им этот базовый критерий конструктивного общения.
Если вы не согласны с руководителем, то берите слово только тогда, когда у вас есть свое видение проблемы и ее альтернативные решения. При этом вариант руководителя не следует критиковать, а разумнее предлагать компромисс, показывая выгоду совмещения ваших вариантов. Не стесняйтесь «объяснять на пальцах», если ваш руководитель плохо разбирается в теме проблемы, и приводите конкретные примеры, когда подобные линейные решения приводили к плачевным последствиям, а более гибкие позиции давали выигрыш. Даже самый упрямый и властный руководитель всегда прислушивается к советам и мнению профессионалов, просто одним людям необходимо время, чтобы принять, отличное от его личного, мнение или решение.
Никогда не воспринимайте дискуссию с руководителем, как спор. Разговор всегда надо вести уверенно и спокойно. Аргументируя свою точку зрения практическими примерами, предыдущим опытом решения подобных ситуаций. Когда логика и четкие доводы не срабатывают, возьмите тайм-аут и вернитесь к разговору позже. Ну, а если поговорить больше не удастся, то поймите и признайте, что жесткий отказ получили не вы, а ваше предложение. Осознание этого обязательно смягчит неприятный осадок. Определите сами «цену» этого отказа, кто будет ее платить, и уважайте право своего руководителя делать профессиональные ошибки и набираться собственного опыта.
Еще одни немаловажный момент. При беседе с руководителем делайте акцент на том, что ваша цель не отстаивание своего видения проблемы или точки зрения, а общие интересы дела и выгода самого начальника. Хорошо будет, если вы уже знаете, в чем заключаются амбиции вашего руководителя и что может стоять за ними. У амбициозных людей часто появляются великие идеи, для которых нужно время, чтобы понять их реализуемость, плюсы, минусы и последствия.
А что делать, если вы добились своего, настояли на своем предложении, но, по каким-то причинам, ошиблись. Как быть в этой ситуации? Это вопрос вашей ответственности. Также это зависит от того, каковы последствия ошибки, кто их может исправить. В любом случае, нужно срочно сообщить о своих ошибках самому, а не ждать, когда это откроют и скажут другие. Есть хорошая поговорка: «За одного битого двух небитых дают». Ваша честность пойдет вам на пользу, как минимум перед самим собой. Ведь только самоуважение и ваше достоинство будет создавать то же отношение к вам других людей.
И, наконец, обсуждая своего руководителя, постарайтесь посмотреть на него со стороны. Вполне может оказаться, что он сам является жертвой и заложником многих обстоятельств. Ведь это он, а не вы, несет ответственность за все, что происходит в организации. Да и полное совпадение взглядов начальника и работников бывает, в общем-то, не часто. А вот случаев нарушения взаимопонимания между ними предостаточно. Поэтому постарайтесь понять своего начальника. Ведь всем свойственно ошибаться. Но главное, что вы должны – это всегда вести себя достойно. Тогда и ваш руководитель поймет, что относиться к вам нужно не так, как он хочет, а так, как вы сами относитесь к себе.