В своей работе с управленцами я наблюдала такой эффект: успешные руководители часто используют групповую динамику как мощный рычаг управления. Кто-то сознательно обращается к этому явлению, а кто-то использует исключительно интуитивно. Интуиция – это очень сильный инструмент для управленца. Безусловно, этим инструментом стоит пользоваться и, особенно, обращаться к нему в ситуациях принятия решений. Но сейчас я призываю Вас к осознанному использованию информации о групповой динамике, и вот почему. Сознательное использование знаний о жизни и развитии коллектива высвобождает много Ваших сил для других дел, дает возможность точного и постоянного мониторинга ситуации развития, позволяет планировать Вашу управленческую деятельность.
Научится пользоваться этим инструментом можно, для этого имеет смысл отслеживать признаки каждой из фаз и соотносить с ними свои управленческие действия. В своей работе, я наблюдала такой пример. После определенных кадровых перестановок руководитель получил некоторый спад в эффективности работы своего коллектива. Применив к своим сотрудникам критику, затем угрозу наказания и, в конце концов, попробовав мотивировать своих сотрудников (и в обратном порядке), руководитель не добился желаемого результата. Сотрудники не улучшили свою работу, но ушли в глухую защиту и сплотились против управленца. Встречались с такой ситуацией? Это не редкость. Надо сказать, что конкретно данный руководитель, отчаявшись, попробовал выйти из сложившейся ситуации достаточно распространенным способом, он обратился за помощью к консультантам для проведения обучения – что совершенно не уместно на данном этапе развития коллектива.
Желание изменить психологическую атмосферу путем обращения к обучающим программа для сотрудников или психологическим тренингам, такое встречается часто. Но это не правильно. Если мы рассмотрим сложившуюся ситуацию с точки зрения групповой динамики, то оказывается это было вполне нормальное и естественное состояние коллектива. Это состояние конфликта. После реструктуризации коллектив вернулся на начальную стадию групповой динамики, на стадию называемую "Ориентацией" и, так, как, это не было учтено и не были предприняты адекватные этому этапу действия, коллектив успешно ввалился в стадию "Конфликта".
Бороться с сотрудниками в этот период критикуя, наказывая и поощряя их бесполезно. Это только усилит эмоциональную составляющую момента. А эмоций тут и так много. Тут уместны совершенно другие инструменты управленческого воздействия. Не популярный, как правило. На этом этапе необходимо снабжать сотрудников фактической, форматирующей и организационной информацией. Точными распоряжениями, лаконичными инструкциями с опорой на факты, которые можно проверить. Нужно помочь им сориентироваться и адаптироваться, быстрее найти свое место в новой, видоизмененной организационно ситуации и переключить внимание с эмоций на содержание своей профессиональной деятельности. Полезно обратиться к рациональному началу. Тут рекомендованы четко структурированные, короткие совещания, доступно и мягко информирующие о нормах, правилах, стандартах, регламентах, традициях и корпоративных ценностях. Лучше встречаться с коллективом часто, но каждая встреча должна быть содержательной и полезной для обеих сторон. Встречи не должны быть слишком продолжительными, что бы не поддаться эмоциям и не ввалиться в прежний конфликт.
Хорошо для себя заранее составить план такой встречи, продумать цели и задачи, результат к которому желательно прийти и маркеры, которые будут сигнализировать о том соответствует ли реальная ситуация плану. Это такая демонстрация формата взаимодействия, скорее невербального уровня, хотя и содержание имеет смысл, формата, который полезен обеим сторонам и призван помочь выйти из конфликта.
Постарайтесь не выделять никого из коллектива, общаться со всеми одинаково спокойно, уверенно и доброжелательно. Это позволит Вашим сотрудникам усвоить не только то, по каким правилам живет и работает данный коллектив, но и то какой стиль общения тут принят. На этом этапе очень важно по-настоящему услышать сотрудников.
Татьяна Соловьёва.
