Трансформационное лидерство с теории великого человека (отмечается в трудах Лао-Цзы, Конфуция, Аристотеля, Платона и других древних авторов). Данная теория приобретает научное воплощение в теории черт, которая берет свое начало с работ Т. Карлейля (T. Carlyle) и Ф. Гальтона (F. Galton).
Сущность данных теорий состоит в постулате уникальности лидера и врожденности лидерских качеств. Лидера нельзя обучить и сформировать, лидером можно только родиться. Таким образом, дальнейшее развитие данная теория получила в отыскании и изучении того или иного набора качеств присущему эффективному лидеру.
Однако, теория черт образовала и еще одно ответвление – теорию харизматического лидерства. В рамках данной теории говорилось лишь об одном качестве, которое и делает из человека лидера - харизме. Данное понятие упоминается еще в Библии. Традиционное понимание термина предполагало, что индивид имеет предназначение к руководству, а потому наделяется «свыше» уникальными качествами, которые помогают ему в осуществлении миссии.
В научный обиход данное понятие впервые вводит Макс Вебер (Max Weber). «Харизмой» по Веберу следует называть качество, дарованное Богом. Именно благодаря ему, человек воспринимается другими как одаренный сверхъестественными характеристиками. Повиновение, по Веберу, может происходить из рациональных соображений, привычки, или из личной симпатии. Отсюда соответственно выделяются три типа руководства: рациональное, традиционное и харизматическое[21].
После работы Вебера продолжались исследования понятия харизмы. Появлялись в том числе экзотические религиозные концепции харизмы[3]. Проводились исследования негативных последствий и невротических механизмов использования харизмы[8]. Наконец, многие социологи пытались определить значение харизмы в жизни общества[11; 22]. Все же, все это время харизма оставалась абстрактным понятием, связанным с чем-то сверхъестественным и не поддавалась четкому научному обоснованию.
Новая эпоха началась с Жана Блонделя (Jean Blondel), который раскритиковал Вебера за то, что тот не порвал с религиозными истоками понятия «харизма». Харизма, по Блонделю, это качество, которое можно сформировать самостоятельно.
Далее появляется концепция сфабрикованной харизмы[13], рассматривающая данное качество, как простой образ в глазах воспринимающих субъектов, нежели реальное личностное качество, наполненное мистическим содержанием. Многие авторы заговорили о том, что харизму можно развить с помощью тренинга.
Таким образом, харизма перешла в разряд феноменов, которым возможно дать объективное описание, путем анализа поведения и личностных качеств харизматиков (одно из таких описаний можно найти, например в теории Роберта Хауса[18]).
Теория трансформационного лидерства.
Впервые термин «трансформационное лидерство» был введен Дж.В. Доунтоном (J.V. Downton, 1973). Однако, свою разработку данное понятие получило уже у Джеймса МакГрегора Бернса (James MacGregor Burns), в его книге «Лидерство» 1978 года. По Дж.М. Бернсу, трансформационное лидерство – это не какой-то набор определенных личностных качеств, но процесс, в котором лидер и последователь, взаимодействуя определенным образом поднимают друг друга на более высокий уровень мотивации и личностного/нравственного развития. Для этого лидеры обращаются к высшим идеалам и ценностям людей, а также сами реализуют их на практике.
Дж.М. Бернс, по сути стал первым, кто указал на то что настоящее лидерство не только порождает изменения во внешней среде и позволяет достигать тех или иных целей, но и меняет личность людей, вовлеченных в данный процесс.
Бернард Басс (Bernard Bass), последователь Бернса, исследовал лидерство в контексте того, как трансформационный лидер влияет на последователей. Он определил три способа такого влияния: увеличение осознания последователей ценности задачи; фокусировка внимания последователей на целях группы, нежели на собственных интересах; активация потребностей высшего уровня.
В отличии от Дж.М. Бернса, рассматривавшего высшие ценности в неразрывной связи с личностью лидера, Б. Басс воспринимал такое положение вещей, как нечто аморальное, таким образом, поднимая вопрос этики лидерства.
Трансформационное лидерство включает в себя четыре основных компонента[6]:
- Харизма и идеализированное влияние. Это степень привлекательности поведения лидера, в соответствии с которой последователи идентифицируют себя с ним. Харизматический лидер демонстрирует уверенность использует определенные позы и жесты и тем самым апеллирует к эмоциональному уровню восприятия. Реализация такого поведения возможна, если у самого лидера имеется определенный набор ценностей и идеалов, которому он следует, что и демонстрирует в каждом своем действии.
- Вдохновляющая мотивация. Эта степень, в которой лидер доносит до последователей свое видение, таким образом, чтобы оно вдохновляло последних. Лидеры бросают вызов, устанавливая более высокие стандарты поведения, доносят значение задачи и оптимистические ожидания по поводу ее выполнения.
- Интеллектуальная стимуляция. Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. С помощью видения он доносит до последователей общую картинку и рамку в которой каждый отдельный индивид будет осуществлять свою деятельность.
- Индивидуальный подход. Это степень, в которой лидер прислушивается к нуждам, потребностям и ценностям каждого отдельного индивида. Лидер также отмечает и награждает вклад каждого индивида в общее дело.
Поведению лидера присущи различные эмоции и чувства. В частности, для процесса вдохновляющей мотивации характерными являются энтузиазм, оптимизм и волнение; для идеализированного влияния — решительность, уверенность и гордость; для интеллектуальной стимуляции — неприязнь, вызов и гнев; для индивидуального подхода — сочувствие, забота и любовь[8]. Трансформационные лидеры могут использовать как положительные, так и отрицательные эмоции для оказания влияния на последователей, чтобы преодолеть их личные интересы и побудить работать на благо группы. По результатам исследований трансформационные лидеры выражают больше положительных эмоций, чем не-трансформационные[5; 12].
В трансформационном лидерстве большое внимание отводиться осознанности. Осознанность должна касаться чувств, действий и мыслей лидера с одной стороны, и с другой стороны реакции последователей на поведении лидера. С ростом осознанности растет и мотивация лидера, а также его возможности влиять на других. Связано это с тем, что с ростом осознанности приходит и более ясное восприятие: лидер, осознавая свои потребности и потребности других, может отбирать те способы действия, которые напрямую приведут к удовлетворению данных потребностей.
На вопрос о характеристиках лидера, приводят следующий набор: лидер должен быть сам вдохновлен своей идеей и демонстрировать это; лидер должен находится в связи с собой, миром и людьми, которые его окружают; лидер должен иметь видение и доносить его со страстью и эмоциями, что позволит обойти логику человека и заговорить напрямую с его «сердцем»; лидер должен уделять внимание каждому в отдельности; лидер должен быть открыт новому.
Поведение трансформационного лидера выглядит следующим образом: развивает видение будущего и делиться им; ищет способ получить максимальный результат за счет использования способностей людей; проявляет заботу и уважение; инвестирует в свое развитие и развитие последователей; развивает культуру сотрудничества; дает возможность другим демонстрировать лидерство; строит доверительные связи; концентрируется на высших ценностях; указывают на то что важно, правильно, прекрасно; достигает наибольшее благо для наибольшего числа людей; добивается соответствия между личными ценностями и ценностями последователей;
Часто выделяются и другие качества лидера, однако уже здесь видно, что данные рекомендации довольно абстрактны. Наиболее распространённый инструмент оценки трансформационного лидерства - мультифакторный лидерский опросник (Multifactor Leadership Questionnaire, (MLQ)). Однако существует и множество других вариантов оценки.
Механизмы трансформационного лидерства
В данной статье мы постараемся изложить психологические и отчасти физиологические механизмы трансформационного и харизматического лидерства. Для этого мы будем рассматривать процесс трансформационного лидерства с двух сторон: со стороны взаимодействия лидера и последователя; со стороны личности лидера.
Механизмы влияния лидера на последователей.
Существенную роль в трансформационном лидерстве играю эмоции. Убедительное выражение положительных эмоций в процессе общения способствует передаче информации о высокой вероятности достижения цели[9; 10] и повышению уверенности последователей в достижении ожидаемых показателей[20; 23]. Уверенность в себе может также влиять на психологическую готовность последователей, которая характеризует имеющиеся физические, эмоциональные и психологические ресурсы, необходимые для выполнения работы[15; 18].
Последователи положительно реагируют на положительные эмоции лидеров[6; 7; 10]. Влиянием эмоций лидеров на аффективные реакции последователей можно объяснить эмоциональным заражением[10; 19; 23] и возбуждением[16; 23].
Последователи испытывают больше положительных эмоций, скорее всего, посредством эмоционального заражения при восприятии эмоционального состояния на подсознательном уровне[6; 10; 16]. В частности, когда при демонстрации индивидуального подхода к последователям лидеры выражают сопереживание и заботу, их последователи отмечают высокий уровень психологической безопасности и эмоциональную привязанность к лидеру[6].
Отсюда вводятся два возможных стиля поведения лидера.
1. Резонирующий, когда два человека (или группа людей) настроены на одну эмоциональную волну, т.е. чувствуют синхронно.
2. Диссонирующий, когда два человека или группа людей чувствуют себя постоянно неуютно.
Упоминания о процессах психического заражения мы находим уже в трудах великих социологов Густава Лебона и Габриэля Тарда. Первый из которых предопределял все социальные процессы эффектом психического заражения, а второй теорией подражания.
Теория Жана Габриэля Тарда основывалась на прямой передаче информации от сознания одного человека другому. Среди основных социальных процессов он выделял подражание. Теорией подражания он объяснял все виды межличностных и коллективных взаимодействий. Групповое поведение Тард трактовал как гипнотизацию множества людей, основанную на имитации, а само это поведение - как одну из форм сомнамбулизма.
Густав Лебон имел идеи схожие с идеями Ж.Г. Тарда. Он создал типологию лидеров по ряду оснований.
- По временному характеру влияния: кратковременные энергичные лидеры и лидеры способные к сильному, длительному и стойкому влиянию.
- По средствам воздействия использующие: утверждение (краткое изречение без доказательств и рассуждений), повторение (часто одно и тоже утверждение) и заражение (одно из проявлений – подражание).
- По «типу» обаяния: приобретенное (связанное с именем, богатством, репутацией), личное (магическое очарование) и связанное с успехом[1].
Он изучал толпу и утверждал, что в ней формируется особый коллективный разум, что происходит за счет трех механизмов: анонимности, заражения и внушаемости. Особый интерес для нас представляют два последних: заражение и внушаемость. Под заражением он понимал распространение психических состояний одних людей на других. Под внушаемостью – некритическое восприятие тех или иных действий. Таким образом, формирование толпы и другие социальные процессы объяснялись гипнотизацией индивидов.
Положения, которые выводили Ж.Г. Тард и Г. Лебон имеют скорее описательных характер, нежели базируются на эмпирических данных. Процесс гипнотизации получил свое материальное обоснование в трудах российских авторов, таких как И.П. Павлов, В.М. Бехтерев, К.И. Платонов, А.А. Ухтомский и др. Гипноз в их работах стал пониматься, как создание устойчивого очага возбуждения (доминанты) в головном мозге, на фоне общего торможения. Тормозное состояние подразумевает, с одной стороны переходное состояние между сном и бодрствованием, а, с другой, отсутствие критического фактора, т.е. человек в состоянии гипноза не оценивает критически информацию, которая исходит от гипнотизера (если конечно она не затрагивает его базовые интересы). Таким образом, внушение, которое удовлетворяет потребностям индивида обычно принимается и поддерживается. Большинство современных исследований работы мозга в процессе гипнотизации подтверждают павловское положение о том, что гипноз – это промежуточное состояние между сном и бодрствованием.
С другой стороны, родоначальник всего современного направления гипноза И. Бернгейм, утверждал, что для реализации внушения нет необходимости погружать человека в описанное состояние, однако данное состояние сделает то или иное внушение более эффективным и приемлемым для клиента.
Теперь посмотрим, какова функция состояния, обсуждению которого мы посвятили столько места, и узнаем каким образом оно связано с трансформационным лидерством. Данное состояние состоит в соотношение процессов возбуждения и торможения в коре и подкорковой зоне. Первая отвечает за логическое мышление, вторая за наши эмоции. Задача активизации состояния гипноза состоит в том, чтобы отключить критику и логическое мышление. Для этого человека действительно можно погрузить в полудрему, но можно воспользоваться и другими способами, например, возбудить в нем то или иное эмоциональное состояние. Как известно, объем нашего сознания/внимания ограничен и эмоции также забирают себе часть этого объема. Чем больше объема сознания уходит на посторонние объекты и процессы, тем меньше остается на критику и внушение принимается.
Можем проиллюстрировать это на примере. Предположим, пациент только что отдал результаты анализов своему врачу и ждет от него своего диагноза. Данный диагноз имеет для него роковое значение – следующие несколько слов врача, могут определить его судьбу. Врач говорит, что все хорошо, пациент успокаивается и спокойно возвращается домой. Это и было внушением. Ведь пациент ни на секунду не усомнился в том, что сказал врач. Да и глупо было бы не доверять в данной ситуации. Причем пациента не надо было усыплять или производить с ним другие операции. Достаточно просто быть лицом, о котором у пациента составлено мнение как об эксперте. Самое удивительное и то, что если бы врач огласил неблагополучный диагноз и при этом ошибся, то у пациента могли бы возникнуть симптомы, которых не было раннее, что также является особенностью внушения и базируется на определенных физиологических механизмах, которые мы здесь рассматривать не будем. Стоит лишь сказать, что в голове человека в момент оглашения диагноза поселяется идея, создается доминанта, которая притягивает к себе все размышления, действия и эмоции пациента, что и приводит к реализации данной идеи.
Таким образом, для внушения было достаточно простого доверия, веры в экспертность другого человека и сильного эмоционального возбуждения.
Теперь читателю будет достаточно ясно, каким образом трансформационное лидерство, где основной упор сделан на построение доверительных отношений, создания видения (доминанты), харизму лидера, связано с процессами гипноза.
Другой концепцией, объясняющей воздействие трансформационного лидера на последователей, является теория социального научения основным представителем которой является Альберт Бандура. Теория социального научения гласит, что организм может обучаться не только посредством классического или оперантного обуславливание, но и путем обычного подражания. Физиологически подражание предопределено существованием зеркальных нейронов, которые реализуют функцию распознавания и понимания поведения других людей. Причем, в соответствии с концепцией А. Бандуры, индивиду не обязательно получать подкрепление за подражательное действие, наоборот, выполнение такого действия может само по себе служить подкреплением и в дальнейшем выполняться автоматически. Отсюда такая важность демонстрации личного примера в трансформационном лидерстве.
Процессы подражания и внушения довольно схожи, по сути модель поведения, предоставляемая другим человеком сама по себе, служит внушением. Поэтому и качества модели совпадают в обоих случаях – модель должна быть яркой, необычной, привлекательной, демонстрировать значимое поведение. Данные качества приводит сам А. Бандура.
Механизмы развития лидерских качеств
Большое внимание в трансформационном лидерстве отдается осознанности. Лидер должен включать в сферу осознания свои эмоции, потребности, мотивы, мысли, поведение, и такие же качества присущие последователям. Лидер должен формулировать видение на основе своих потребностей и потребностей других людей. Таким образом, от лидера требуется четкая осведомленность о своих психических процессах, а в особенности об эмоциональном состоянии (ведь, именно через эмоции проявляются и наши потребности). Так, лидеры либо спонтанно испытывают эмоции, которые они демонстрируют[2; 6; 9], либо создают и демонстрируют соответствующие эмоции[20]. Иными словами, лидеры управляют своими чувствами и / или их выражением, то есть выполняют эмоциональную работу[7; 14].
Наиболее четко описывает в этом ключе фигуру лидера теория эмоционального интеллекта Джона Мейера (John Mayer) и Питера Сэлоуэя, (Peter Solovey), в последствии развития Дениэлом Гоулменом (Goleman Daniel).
Концепция эмоционального интеллекта основывается на наличии в мозге отделов называемыми в совокупности эмоциональным мозгом (лимбическая система). Эмоциональный мозг ответственен, как за проявление наших эмоций, так и за нашу память. Таким образом, при запоминании гиппокамп (одна из зон эмоционально мозга) связывает сенсорную информацию с эмоциональным состоянием, и при последующем предъявлении схожей сенсорной информации запускается уже запечатленная эмоциональная реакция.
По мнению авторов теории, на данных процессах базируется, например, человеческая интуиция. Индивид, попадая в новую ситуацию может оценить ее как благоприятную с позиции логики, однако предчувствие говорит иное. Связано это с тем, что данная новая ситуация, напоминает схожую ситуацию в прошлом, которая привела к плохому исходу и теперь дает о себе знать, в то время как индивид может и не осознавать этой связи. Таким образом, развивая доверие к самому себе индивид развивает и интуицию и у него появляется возможность заранее избегать неблагоприятных ситуаций.
Однако, эмоциональный интеллект это нечто иное и большее чем эмоциональный мозг, и скорее включает в себя целостную работу мозга. Так, Дениэл Гоулман выделяет следующие составляющие эмоционального интеллекта: знания себя и своих эмоций; умение управлять собой и своими чувствами; умение понимать чувства и желания других людей; умение управлять чувствами и желаниями других людей.
Данные качества скорее указывают на необходимость использования целостной работы мозга и логическую ее часть даже в большей мере. Индивиду необходимо перевести свои телесные, эмоциональные и физиологические реакции, которые он обычно не замечает на сознательный уровень. Лидеру также необходимо связать определенные внешние признаки, которые проявляют другие люди с конкретным эмоциональным состоянием.
Вопрос состоит в том, возможно ли вообще развить в себе описанные качества, и, если да, то насколько сложно это сделать и каков механизм.
Следует сказать, что на данный момент не существует единой методики непосредственного развития эмоционального интеллекта. Организуется достаточно большое количество различных тренингов, но как правило, они не подразумевают четкого обоснования связи применяемых упражнений с концепцией эмоционального интеллекта. Однако, автор хотел бы отметить одно из направлений, которое бы могло удовлетворить цели развития эмоционального интеллекта – это гештальт-терапия.
Суть гештальт-терапии как раз и сводиться к осознанию своих эмоций и потребностей, с последующей их реализацией действиях. В процессе гештальт-терапии достигается состояние конгруэнтности – когда то, что мы говорим и делаем напрямую соответствует тому, что мы хотим и чувствуем.
Конгруэнтность напрямую связана с понятиями поверхностного и глубинного действия в лидерстве. Эмоции, которые лидер испытывает в реальности, могут отличаться от того, что он хочет продемонстрировать своим последователям[16]. В этом случае лидер подавляет эмоции, которые он испытывает, и имитирует эмоции, которые он считает уместными[14]. Например, лидер может демонстрировать энтузиазм, не испытывая его, либо изменить собственные внутренние чувства и «настроиться» на соответствующие эмоции[7; 8].
Поверхностное действие относится к процессу моделирования наблюдаемой эмоции, которую на самом деле лидер не испытывает. По мнению А. Я. Чебыкина, поверхностное действие обычно ассоциируется у работников с нежелательными результатами работы. Оно чаще всего отрицательно связано с заданием, возможно, потому, что у «поверхностных работников» имеется ограниченный когнитивный ресурс для решения задачи. В соответствии с теорией сохранения ресурсов (S. E. Hobfoll, 1989) в процессе обслуживания поверхностное действие расходует ценные когнитивные ресурсы на постоянные самомониторинг и самокоррекцию.
Глубокое действие, напротив, связано с желаемыми результатами работы. Причиной этому может служить положительная реакция клиентов на обслуживание сотрудником, который придерживается такой формы эмоциональной работы. Это позволяет ему в процессе обслуживания генерировать больше когнитивных ресурсов, чем потреблять[7]. Положительная связь процесса глубокого действия с удовлетворенностью работой отмечается у «акторов глубокого действия», которые чувствуют себя аутентично на работе, что способствует получению «приятного» опыта работы[9].
Проще говоря, при поверхностном (неконгруэнтном действии), крайне много психической, а иногда и физической энергии уходит на внутреннюю борьбу между истинными эмоциями и эмоциями демонстрируемыми. При глубинном (конгруэнтном) действие, наоборот, эмоции сами служат источником энергии, которая направляется в единое русло.
Конечно, достигается такое состояние не сразу, гештальт-терапия входит в разряд долгосрочных типов психотерапии, поэтому и упражнение может длиться годы. Однако, и мы сейчас говорим о людях невротичных, для которых понимание своих эмоций и эмоций других изначально тяжелая задача. Для людей полностью здоровых, таких проблем быть не должно.
Рассматривая механизм развития осознанности в гештальт-терапии, стоит отметить основные моменты. Понимание своих чувств достигается за счет постоянной ассоциации своих телесных ощущений, эмоциональных состояний и когнитивного осмысления. Делается это с помощью различных вариаций вопроса «Что ты чувствуешь?»/«Какие ощущения у тебя в теле, когда ты говоришь это?». Постепенно человек научается распознавать более тонкие оттенки своих эмоций. Он учиться называть свои эмоции и тем самым дифференцировать их. Наконец он учиться понимать текущую эмоцию как таковую, за счет ассоциации слова и телесных ощущений.
Данная концепция базируется на том, что и сам человек учиться распознавать и понимать свои эмоции в процессе онтогенеза за счет обозначения тех или иных телесных ощущений, названием той или иной эмоции.
Определив эмоцию и потребность, индивида учат определять объект, на который данная потребность направлена, т.е. по сути формировать видение. В конце, концов с человеком работают над реализацией эмоции (например, его могут попросить прямо в ситуации консультации проявить свой гнев). Однако, индивид не только проявляет свою эмоцию, он учиться реализовывать ее наиболее эффективно (когда человек проявил свой гнев в полной мере, его могут спросить, о том, как бы он мог проявить свой гнев по-другому, более эффективно). В завершении клиент интегрирует полученный в ходе сессии опыт и может переносить его в другие ситуации.
Таким образом, человек обычно разрозненный, становиться более конгруэнтным и интегрированным. Если раньше, его слова могли не отражать его чувств, а его действия не соответствовали его потребностям, что в свою очередь оставляло отпечаток и на его внешних проявлениях, то теперь он может направить всю свою энергию на реализацию четко поставленной задачи.
На вопрос, о том, каким образом это должно повлиять на взаимодействие лидера и последователей ответить довольно просто. Будучи более конгруэнтным, индивид начинает и вести себя по-другому, а в частности более уверенно, что делает из него эффективную модель для подражания. его интенсивное эмоциональное состояние передается путем заражения и его последователям.
Стоит безусловно отметить, что и в любом другом психотерапевтическом направлении развиваются такие качества как осознанность и рефлексия, однако, гештальт-терапии выступает как наиболее сфокусированная на этой задаче.
Трансформационное и трансакционное лидерство
Традиционно в публикациях, посвящённых трансформационному лидерству, рассматриваются отличия трансформационного стиля лидерства от трансакционного. Видимо стоит и нам коснуться этого вопроса. Обычно представители трансформационного направления заявляют, что трансформационное лидерство направлено на реализацию высших потребностей индивида, в то время как трансакционное лидерство предполагает лишь удовлетворение низших. Такое заявление, скорее используется в маркетинговых целях, ведь и там и там происходит обмен. Обмен может производиться как на уровне низших потребностей, так и высших. Отличие скорее состоит в механизмах научения, реализуемых данными стилями. Для трансформационного лидерства основным механизмом выступает имитационное научение, в то время как для трансакционного оперантное.
Заключение
В данной статье была реализована попытка хотя бы частично раскрыть психологические и физиологические механизмы трансформационного лидерства, что поможет проведению дальнейших исследований в данной области, а также созданию методик развития лидерских качеств.
В заключении стоит отметить важный вклад трансформационного лидерства в теорию лидерства в целом. Это прежде всего перенос внимания с рациональных аспектов лидерства (по сути, руководства), на аспекты эмоциональные, а, следовательно, на саму сущность лидерства, которое в первую очередь связано с мотивацией людей.
Список литературы
- Бендас Т.В. Психология лидерства: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 448 с. С. 51
- Колот С.А. Эмоциональная выразительность как позитивный ресурс эмоциональной работы [Текст] / С. А. Колот // Наука i освгга. — 2009. — № 6. — С. 20—26.
- Трунов Д.Г. Психологические механизмы воздействия религиозной проповеди // Религия в изменяющейся России. Тезисы докладов Российской научно-практической конференции (22-23 мая 2002 г.). — Т. 1. — Пермь, 2002. — с. 107-110
- Фромм Э. Бегство от свободы. — М.: Прогресс, 1989. — с. 271
- Ashkanasy, B. Tse // Emotions in the workplace: Theory, research and practice. — Westport, CT: Quorum, 2000. — P. 221—235.
- Avolio B. J., Bass, B. M. Transformational leadership, charisma and beyond [Text] / B. J. Avo- lio, B. M. Bass // Emerging leadership vistas. — Lexington Books, 1988. — P. 29-50.
- Brotheridge C. M. A review of emotional labour and its nomological network: practical and research implications [Text] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE&HF. — 2006. — V. 28. — P. 295-309.
- Connelly S. A closer look at the role of emotions in charismatic and transformational leadership [Text] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformational and charismatic leadership, 2: The road ahead. — St. Louis, MO: Elsevier, 2002. — P. 244—259.
- Damen F. Affective match in leadership: Leader emotional displays, follower positive affect, and follower Performance [Text] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. — 2008. — V. 38. — P. 868—902.
- Diefendorff J.M. Organizational-level influence on employee emotional displays with customers [Text] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper presented the SIOP, Atlanta, GA. — 2010. — P. 227-267.
- Friedland W. For a sociological concept of charisma // Social forces. 1964. Vol. 43. № 112.
- George J.M. Emotions and leadership: The role of emotional intelligence [Text] / J. M. George // Human Relations. — 2000. — V. 53. — P. 1027-1055.
- Glassman R. Legitimacy and manufactured charisma // Social research. 1975. Vol. 42. № 4.
- Hochschild A.R. The managed heart: The commercialization of feeling [Text] / A. R. Hoch- schild // Berkeley: University of California Press, 2003. — 327 p.
- Kahn W.A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work [Text] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. — 1990. — V. 33. — P. 692-724.
- Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. The role of affect and affective congruence in perceptions of leaders: An experimental study [Text] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. — 2002. — V. 13. — P. 601-614.
- Rich B. L. Job engagement: Antecedents and effects on job performance [Text] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. — 2010. — V. 53. — P. 617-635.
- Robert J. House, “A Theory of Charismatic Leadership”, in Hunt and Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207
- Schaufeli W. B. The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach [Text] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. — 2002. — V. 3. — P. 71-92.
- Van Kleef G.A. Searing sentiment or cold calculation? The effects of leader emotional displays on team performance depend on follower epistemic motivation [Text] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. — 2009. — V. 52. — P. 562-580.
- Weber M. Economy and society. Berkeley etc., 1978.
- Willner A. The spellbinders: charismatic political leadership. — L., 1984.
- Zhu W. Moderating role of follower characteristics with transformational leadership and follower [Text] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. — 2009. — V. 34. — P. 590-619.
