Обзор теорий в рамках ситуационного подхода к лидерству

Ситуационный подход в разработке теорий лидерства можно понимать, как попытку преодоления недостатков поведенческого подхода и теории черт.

В теории черт лидер определяется как обладатель определенного набора качеств, который и позволяет ему занимать главенствующую позицию. Однако, такая позиция не позволяет целенаправленно воспитывать лидеров, так как лидерские качества считаются врожденными. Более того, сама трактовка личностных качеств различалась у разных авторов.

Поведенческий подход, в попытках преодоления недостатков теории черт, сконцентрировался на выделении характерных для эффективных лидеров стилей поведения. Основным преимуществом этого подхода стало выделение тех характеристик и особенностей поведения лидеров, которые возможно непосредственно наблюдать, а, следовательно, и моделировать и передавать другим людям в виде навыков. Таким образом, впервые появилась возможность обучать навыкам лидерства. Однако, как только ученые стали пытаться выделить, какой-то один, наиболее эффективный стиль, оказалось, что его просто не существует. Было отмечено, что разные поведенческие стили могут быть эффективны в зависимости от ситуации. Так и были заложены основы ситуационного подхода в изучении лидерства. Часть из новых теорий рассматривала среду как решающий фактор в выдвижении лидера, часть рассматривала влияние среды в комплексе с поведенческий стилем или личностными чертами. Соответственно, мы будем рассматривать ситуационные, ситуационно-поведенческие и ситуационно-личностные теории.

Ситуационные теории

Данная группа теорий базируется на предположении, что лидерство выступает функцией окружения. Этот подход игнорировал индивидуальные различия людей, объясняя их поведение исключительно требованиями среды.

Так, Герберт Спенсер (Herbert Spencer)[10] указывает, что это не человек изменяет время (как это постулировалось в теории «великого человека»), но время создает великих людей.

Согласно Е. Богардусу (E. Bogardus), тип лидерства в группе зависит от природы группы и проблем, стоящих перед ней.

В. Хоккинг (W. Hocking) предположил, что лидерство является функцией группы, которая передается лидеру, при условии, что группа готова следовать выдвинутой лидером программе.

Персон (Person) выдвинул две гипотезы: именно ситуацией определяется как сам лидер, так и его качества; качества, которые определяются ситуацией как лидерские, являются результатом предыдущих лидерских ситуаций.

Дж. Шнейдер (J. Schneider) обнаружил, что количество генералов в Англии в разное время изменялось прямо пропорционально количеству военных конфликтов.

Еще одной теорией в данном ключе является теория лидерства как функции группы, разработанная Дж. Хомансом (G. Homans). Основное положение теории состоит в том, что социальная группа нуждается в лидере, который понимается как человек, отражающий групповые ценности, способный удовлетворить потребности и ожидания группы.

Также,теория ситуативного лидерства Р. Стогдилла (R. M. Stogdill) предполагает, что личность становится лидером не в силу своих качеств, а в силу ситуации. Один и тот же человек может стать лидером в одной ситуации, и не быть им в другой[3].

Данная группа теорий не отрицает роли личностных качеств индивида, однако приоритет она отдает ситуации. Ведь именно ситуация определяет будут востребованы те или иные личностные качества или нет. За это данная концепция подвергается критике со стороны ученых, указывающих на необходимость учета активной роли лидера, его возможностей менять ситуацию и влиять на нее.

Исходя из этой критики ряд исследователей попытались исправить недочеты теории. В частности, Э. Хартли (A. Hartley) дополняет ее следующими положениями:

1. получение статуса лидера в одной ситуации повышает шансы на получение статуса лидера в других;
2. приобретение неформального авторитета способствует назначению на формальную должность, что способствует закреплению лидерства;
3. из-за стереотипности человеческого восприятия, человек, являющийся лидером в одной ситуации, воспринимается последователями как лидер в целом;
4. лидерами чаще становятся люди, имеющие соответствующую мотивацию.

Данные дополнения в значительной мере подтверждаются эмпирически.

Интересной теорией также представляется теория «заменителей лидерства» по С. Керроу и Дж. Джермиеру (S. Kerr and J. Jermier)[8], предложенная ими в 1978 году. Авторы не отрицают влияние лидера на эффективность работы последователей, однако, они указывают на то, что наличие лидера не является необходимым условием производительности группы, так как отсутствие лидера может быть компенсировано параметрами самой ситуации.

Эти параметры, названные «заменители лидерства», были распределены в три группы: связанные с подчиненными (способности, экспертные знания, опыт, стремление к независимости, значение вознаграждения), связанные с заданием (структурированность, рутинность, однозначность способов выполнения и др.) и связанные с организацией (формализация процессов, гибкость отношений, отсутствие контакта с подчиненными и др.). Таким образом, если подчиненный имеет знания и опыт, задача ясна и структурирована, а процесс ее выполнения формализован, в лидере нет необходимости.

Модель часто критикуют за методологические проблемы исследований (Dionne and colleagues, 2002), отсутствие лонгитюдных исследований (Keller, 2006) и не соответствие заменителей лидерства конкретному поведению (Yukl, 1998).

Говоря о ситуационной теории в общем, можно лишь повторить вышеописанную критику: несмотря на все поправки, в ситуационном подходе к лидерству, недоучет личностных и поведенческих факторов является фатальным. Не говоря уже о необходимости системного и процессного подхода к проблеме. С другой стороны, ситуационная теория сохраняет свою актуальность, как дополнение к теориям более обширным и раскрывает ряд отдельных аспектов становления лидеров.

Ситуационно-поведенческие теории

Представители данной группы теорий отчасти опираются на поведенческий подход, т.е. используют в своих моделях понятие о поведенческих стилях лидера, но основное различие проявляется в том, что они не пытаются выделить наиболее эффективный стиль лидерства, а указывают на то, что каждый стиль может быть эффективен в соответствующей ему ситуации. Таким образом, большинство ситуационно-поведенческих моделей включают в себя два набора параметров: параметры поведенческого стиля лидера и параметры ситуации.

Первыми сторонниками данного направления в 1958 г. стали Танненбаум и Шмидт (Tannenbaum & Schmidt)[12].Они проранжировали стили лидерства, известные к тому моменту, получив шкалу лидерства, крайние точки которой обозначали:

1. лидера авторитарного тип (ориентирован на задачу, максимально использует власть и минимально свободу подчиненных);
2. лидера демократического типа (ориентирован на коллективное принятие решений, максимально использует свободу последователей при минимальной опоре на власть).

Остальные стили лидерства представляли собой промежуточные варианты двух вышеописанных. Каждый из стилей выбирался в зависимости от следующих факторов:

1. характеристики лидера: его ценности, уверенность в подчиненных, предпочтения, чувство безопасности в ситуации неопределенности;
2. характеристики подчиненных: потребность в независимости; ответственность; сопротивление неопределенности; заинтересованность в решении; понимание цели; наличие экспертных знаний и опыта;
3. ситуационные факторы: тип организации, эффективность групповой работы, характер проблемы и ограничения по времени.

Таким образом, успешным считается лишь лидер, учитывающий ситуационные переменные и способный менять свое поведение в зависимости от них.

Одной из самых знаменитых моделей лидерства стала ситуационная модельруководстваФреда Фидлера(Fred Fiedler)[4] , в которой выделяются три фактора поведения руководителя:

1. Отношения между лидером и последователями: доверие к руководителю, его привлекательность для последователей и их лояльность;
2. Структура задачи: рутинность задачи, четкость и структуризации;
3. Должностные полномочия (определяются объемом законной власти).

Для определения стиля лидерства руководителя используется индекс НПК (наименее предпочитаемый коллега). Вычисляется индекс, с помощью вопроса к руководителю по поводу его отношения к НПК. Если человек описывает НПК в позитивных терминах, это значит, что он использует стиль, ориентированный на взаимоотношения. Тот, чье описание является негативным, использует стиль, ориентированный на задачу.

Оба стиля могут быть использованы в двух типах ситуаций. Наиболее благоприятна ситуация, в которой задача структурирована, большие должностные полномочия и хорошие отношения с подчиненными. Ситуация, в которой невелики должностные полномочия, плохие отношения с подчиненными, а задача не структурирована, наоборот, является наименее благоприятной.

Эффективность достигается, если в наименее и наиболее благоприятной ситуациях лидеры реализуют стиль, ориентированный на работу, а в нейтральной - стиль, ориентированный на отношения.

И хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль лидерства, Фидлер утверждает, что стиль данного руководителя не меняется, поэтому предлагается изначально помещать его в те ситуации где его стиль лидерства будет наиболее эффективным.

Модель Фидлера, хотя и является одной из самый популярных, также часто предстает перед критикой специалистов. Поскольку, во-первых, повторение исследований Фидлера не всегда давало результаты, схожие с теми, что получил сам исследователь, во-вторых, такой критерий как индекс НПС, просто нельзя считать валидным, в-третьих, ограниченность используемых Фидлером факторов, указывает на невозможность полноценного описания «благоприятности» ситуации. Интересен и тот момент, что индекс НПС, предполагает противоречие между стилем, ориентированным на отношения и стилем, ориентированным на результат, однако это не всегда так.

Еще одна ситуационная модель лидерства, под названием «путь - цель»,была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом (R.J. House & T.R. Mitchell)[7]. Она предполагает, что лидерство достигается за счет возможности руководителя влиять на пути и средства достижения целей группой, что и заставляет людей становиться его последователями. В арсенале лидера присутствуют следующие приемы: разъяснение ожиданий от подчиненного; наставничество и устранение помех; создание у подчиненных потребностей, которые он сам может удовлетворить; удовлетворение потребностей, подчиненных при достижении поставленной цели.

В этой модели рассматриваются следующие стили лидерства:

1. Стиль поддержки (ориентирован на человека): руководитель проявляет интерес к потребностям подчиненных, держится отрыто и дружелюбно, создает благоприятную атмосферу, обращается с подчиненными как с равными;
2. Инструментальный стиль (ориентация на задачи): руководитель объясняет, что нужно делать;
3. Стиль, поощряющий к принятию решений: руководитель делится информацией и консультируется с подчиненными при принятии решений;
4. Стиль, ориентированный на достижения: руководитель ставит ясные и высокие цели.

Ситуационные переменные в модели распределены по двум группам:

1. Характеристики последователей: локус контроля, самооценка и потребность в принадлежности.

Последователи с внутренним локусом контроля предпочитают партнерский стиль, а люди с внешним локусом контроля - директивный.

Подчиненные с высокой самооценкой не примут директивный стиль руководства, в то время как людям с низкой, наоборот необходимы директивные указания.

Развитая потребность в достижении предполагает, что человек предпочтет лидера, ориентированного на результат, и, наоборот, люди с развитой потребностью в принадлежности предпочтут лидера, ориентированного на поддержку.

1. Факторы организации: содержание и структура работы, формальная система власти, культура группы.

Теорию критикуют из-за двух положений: во-первых, структурированная рутинная работа изначально оказывает негативное влияние на мотивацию подчиненных, и, во-вторых, четкое определение ролей является необходимым условием для выполнения любой работы. Шришейм и Шришейм (Schriesheim & Schriesheim, 1982) указывают на более тонкий характер взаимоотношений между переменными работы, четкостью ролей и удовлетворенностью работой.

Поль Херси и Кен Бланшар (Hersey, P., & Blanchard, K.)[6]. разработали ситуационную теорию, которую они назвали теорией жизненного цикла.В ней, выбор стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Так выделяются следующие стили лидерства:

1. Директивный стиль отражает повышенное внимание к производству и пониженное к людям. Предполагает выдачу четких инструкций;
2. Убеждающий стиль связан с высоким вниманием и к людям, и к производству. Руководитель объясняет свои решения, дает возможность задавать вопросы и вникать в суть задачи;
3. Участвующий стиль объединяет в себе повышенное внимание к людям и низкое внимание к производству. Руководитель делится с подчиненными идеями, дает возможность участвовать в принятии решений, сам при выступая в роли помощника;
4. Делегирующий стиль отражает низкое внимание к производству и к людям. Вся ответственность за принятие и реализацию решений возлагается на подчиненных.

«Зрелость» подразумевает способность нести ответственность, желание достигнуть цели, а также наличие знаний и опыта. Выделяются следующие уровни зрелости:

1. Низкий уровень зрелости: работники не квалифицированы, обладают малым опытом, не желают нести ответственность, наиболее уместен директивный стиль;
2. Умеренный уровень зрелости: работники могут не иметь достаточного образования и опыта, но демонстрировать уверенность в своих силах, способности и желание трудиться, лучше всего подходит убеждающий стиль;
3. Высокий уровень зрелости: подчиненные могут обладать необходимым образованием и опытом, но на них нельзя положиться, что требует надзора со стороны руководителя, эффективен участвующий стиль;
4. Очень высокий уровень зрелости: подчиненные имеют высокий уровень образования, опыта и готовности к принятию ответственности, наиболее подходящим является делегирующий стиль.

Хотя модель и является довольно простой и удобной в теоретическом плане, она не получила всеобщего признания. В частности, критики указывали на отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей лидерства и неясность относительно гибкости в поведении руководителя.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель принятия решений, разработанная В. Врумом и Йоттоном (Vroom, V.H., & Yetton, P.W., 1973)[13] . Согласно модели, имеется пять стилей руководства, которые используются в зависимости от степени в которой подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

1. Авторитарный I: все решения руководителем принимаются самостоятельно;
2. Авторитарный II: руководитель использует информацию, полученную от подчиненных, но затем самостоятельно принимает решение;
3. Консультативный I: самостоятельное решение руководителя основывается на индивидуальных консультациях с подчиненными;
4. Консультативный II: самостоятельное решение руководителя основывается на групповой консультации с подчиненными;
5. Групповой (партнерский) II: решения принимаются вместе с группой.
6. Раннее в модели существовал стиль «групповой I», однако он был исключен, поскольку мало отличался от стиля «групповой II».

Для оценки ситуации руководителем, было разработано семь критериев, которые включают: значение решения; наличие информации и опыта; структурированность проблемы; значение согласия подчиненных; вероятность поддержки единоличного решения; мотивация подчиненных; вероятность конфликта между подчиненными.

Каждый критерий преобразуется в вопрос, который руководитель задать себе сам для оценки ситуации.

Данная модель очень удобна для структуризации способов принятия решений. Однако, и сама модель является лишь моделью принятия решений, а не лидерства. Она не объясняет, как эффективно руководить подчиненными и ничего не говорит о том, как создать мотивацию на достижение цели у последователей, хотя сам критерий мотивации подчиненных и учитывается в процессе принятия решений. Модель, скорее направлена на то, чтобы избежать конфликтов и недовольства подчиненных, при единоличном принятии решения, и, наоборот, на процесс повышение эффективности решения за счет привлечения подчиненных к процессу его принятия.

Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона (Stinson & Johnson) [11] предполагает, что, стиль лидерства, ориентированный на отношения важен при выполнении высокоструктурированной работы, а уровень интереса к работе должен определяться, как характеристиками последователей, так характером самой работы.

Высокий интерес к работе эффективен в ситуациях, когда:

1. работа структурирована, последователи имеют высокую потребность в достижении и независимости и обладают знаниями и опытом;
2. работа неструктурирована, а последователи не испытывают потребности в достижении и независимости, их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:

1. работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости, при наличии у них необходимых знаний и опыта;
2. работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости, при наличии у них больших знаний и опыта.

Модель подразумевает, что характеристики последователей являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

В теории сознательных ресурсов Ф. Фидлер и Дж. Гарсиа (Fiedler & Garcia)[5] стремились исследовать процесс достижения высокой производительности группы. Теория исходит из следующих предпосылок:

1. В состоянии стресса, руководитель концентрируется на менее значимых проблемах, а его когнитивные способности отвлечены от главной цели. В результате группа работает не в полную силу.
2. Когнитивные способности авторитарных руководителей теснее коррелируют с результативностью группы, нежели неавторитарного. Однако, в обоих случаях корреляция положительная.
3. Если группа не подчиняется указаниям руководителя, планы и решения не могут быть исполнены. Это значит, что корреляция между когнитивными способностями руководителя и результативностью труда группы выше в тех случаях, когда группа поддерживает руководителя.
4. Когнитивные способности руководителя повысят эффективность группы только в той мере, в какой они необходимы для выполнения задачи.
5. Авторитарность поведения руководителя будет определяться природой его отношений с подчиненными, степенью структурированности задачи и степенью контроля ситуации.

Фидлер провел исследования, подтверждающие основные положения теории когнитивного ресурса. Однако по большей части это не полевые, а лабораторные исследования, т.е. вопрос о генерализации этой теории по-прежнему остается открытым.

Еще одной современной моделью ситуационного лидерства является «3D модель ситуационного лидерства» У. Реддина (W.J. Reddin)[9]. Она опирается на такие ситуационные факторы как: технология, система ценностей организации, руководитель лидера и его требования, коллеги лидера и его подчиненные.

Использование неподходящего стиля ведет к тому, что лидер воспринимается подчиненными как, играющий несвойственную роль.

В модели также выделяются два способа поведения лидера: ориентация на задачу и ориентация на отношения.

Исходя из этих параметров выстраивается две матрицы: матрица стилей лидерства и матрица восприятия стилей лидерства. В итоге можно получить следующие комбинации:

1. Обособляющий стиль характеризуется сочетанием низкой ориентацией как на отношения, так и на задачу. Подчиненными такой руководитель воспринимается как бюрократ (дезертир);
2. Стиль преданности делу определяется высокой ориентацией на задачу и низкой на взаимоотношения. Такого руководителя подчиненные воспринимают как благожелательного автократа (деспота);
3. Связующий стиль используется при высокой степени ориентации на взаимоотношения и низкой на задачу. Такой руководитель воспринимается подчиненными как «развиватель» (миссионер);
4. Объединяющий стиль предполагает, как ориентацию на задачу, так и на взаимоотношения. Для подчиненных такой руководитель выступает как объединяющий лидер (примиренец).

Если стиль выбран правильно, то подчиненные воспринимают лидера в соответствии с первой характеристикой (без скобок). Если он выбран неверно, то руководителю приписываются характеристики, находящиеся в скобках.

Эта концепция интересна, если мы пытаемся оценить взаимоотношения между подчиненными и руководителем, однако, она ничего не говорит об эффективности работы группы в зависимости от стиля лидерства. Ведь нельзя точно сказать, что, воспринимая лидера как бюрократа, группа будет работать более эффективно, нежели воспринимая его как дизертира.

Таким образом, ситуационно-личностным теориям удается включить в свое рассмотрение как важность ситуационных переменных, так и активность лидера, чем и восполняются недостатки ситуационных теорий. Одновременно с этим, увеличивается и количество проблем, связанных с возрастанием сложности концепций. Появляется необходимость разработки не только методов формирования лидерского стиля, но и методов грамотной оценки ситуационных переменных, разработка которых является довольно сложным делом, а те методики, что уже разработаны, не всегда соответствуют критериям научности. Сюда добавляется проблема гибкости поведения лидера. С одной стороны, поведенческие теории постулировали возможность обучения лидерскому поведению, но с другой стороны, никто не отменял основные положения теории личностных черт. В связи с этим, можно говорить о том, что даже при правильном определении параметров ситуации и верном выборе лидерского стиля, реализация этого лидерского стиля может оказаться невыполнимой задачей для конкретного человека.

 

Личностно-ситуационные теории.

Вышерассмотренную затрагивает группа личностно-ситуационных теорий. В ее рамках одновременно рассматриваются, как психологические черты лидера, так и условия, в которых происходит процесс лидерства.

Так, Е. Уэсбур (E. Wesbur) заявляет, что изучение лидерства должно включать черты индивида и условия, в которых он действует.

По мнению К. Кеиса (K. Keis), лидерство является результатом трех факторов: личностных черт; свойств группы и ее членов; групповой проблемы.

С. Казе (S. Kaze) говорит, что лидерство генерируется тремя факторами: личностными качествами лидера, группой его последователей и ситуацией.

X. Герт (H. Gert) и С. Миллз (S. Mills) считают, что для понимания феномена лидерства надо уделять внимание таким факторам, как черты и мотивы лидера, его имидж, мотивы последователей, черты лидерской роли, «институциональный контекст» и «ситуацию».

Таким образом, данная группа теорий ограничивает применение лидерства в еще большей мере чем теория личностных черт, так как указывает не только на необходимость наличия у лидера определенных врожденных личностных качеств, но и на, что эти качества могут быть применены только в определенной ситуации. В итоге встает проблема обучения и развития лидеров, которое в этом случае не является возможным, а также проблема подбора лидера под конкретную ситуацию. Это в свою очередь приводит к необходимости разработки валидных методик: во-первых, анализа ситуации, а во-вторых анализа лидерских качеств.

 

Заключение.

Как отмечает Ф. Смит (F. Smith, 1999), на данный момент ни одна из моделей не предполагает возможность точного определения того, какие элементы ситуации могут оказать решающее влияние на эффективность лидерства или при каких условиях оно может обладать наибольшим влиянием.

Продолжая его мысль, стоит сказать, что проблема здесь, скорее состоит не в неправильном подходе к определению ситуационных факторов, но в неправильном подходе к пониманию самого феномена лидерства.

Имеется в виду, что, чаще всего, под лидерством понимается «эффективное руководство», а не лидерство как таковое. Заблуждение это пришло из неправильного перевода иностранного термина «leadership», который в англоговорящих странах обозначает как лидерство, так и руководство (таким образом, различение между руководством и лидерством попросту отсутствует).  В результате, ситуационный подход является продолжателем недостатков поведенческого и личностного подхода, так как большинство исследователей в его рамках продолжают использовать неправильное понимание лидерства, хотя и дополняют это понимание ситуационными переменными. В большинстве случае не обращается внимание на самих последователей и их мотивацию, а ведь именно создание внутренней мотивации у последователя на достижение какой-либо цели и является основной функцией лидера.

Это приводит нас к необходимости создания новых альтернативных моделей ситуационного лидерства, в которых изначально лидерство будет пониматься правильно и уже потом рассматриваться в определенном ситуационном контексте.

Одна из подобных попыток была представлена в другой статье автора[1]. В ней рассматривались три стиля лидерства: конкурентный, комплементарный и кооперативный. Использование того или иного стиля зависит от степени примативности участников группы (на данный момент исследование данной зависимости находиться в разработке). Одновременно, данные стили лидерства разрабатывались и в магистерской диссертации, где было выделено большое количество ситуационных переменных, влияющих на формирование стиля лидерства, уже в контексте организации.  

Ценность данной модели состоит в том, что изначально проявление выделенных стилей лидерства изучалось в отрыве от менеджмента (автором исследований, на основе которых была создана приведенная нами классификация стилей лидерства, является Т.В. Бендас). Таким образом, эти стили позволяют, как минимум отгородиться от влияния формального фактора на эффективность лидерства, что дает нам более «чистую» корреляцию между лидерскими проявлениями и деятельностью группы.

Однако, и предложенную выше модель планируется развивать в рамках интегративного, системного и процессного подхода, включая в рассмотрение все больше переменных. В частности, вышеописанная зависимость стилей лидерства и ситуации включена в более широкую модель, под названием «Комплекс лидерства»[1][2], которая предполагает учет таких переменных, как: качества лидера, способы взаимодействия лидера с группой, качества группы и отдельных последователей и внешние факторы.

В качестве вывода, следует напомнить о необходимости понимания лидерства, во-первых, как сложного социально-психологического процесса, а не просто как цепи поведенческих реакций, во-вторых, как процесса, связанного с мотивацией последователей, в то время как эффективность лишь его побочный эффект. Эффективностью управления занимаются теорию руководства, а не лидерства. Но, как ни странно, именно настоящее лидерство помогает во много раз повышать производительность деятельности. Наибольшая же эффективность будет достигаться тогда, когда мы будет рассматривать руководство, как надстройку над лидерством, совмещая тем самым рациональный и мотивирующий компоненты.

 

1. Авдеев П. Современный взгляд на формирование стилей лидерства в организации // Перспективы мировой экономики в условиях неопределенности: материалы научно-практических конференций ВАВТ (Москва, апрель 2013 г.) / Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. — М.: ВАВТ, 2013. (Сборник статей студентов и аспирантов; Вып. 51).
2. Авдеев П. Современные направления развития лидерства во внешнеторговых организациях // Перспективы и риски развития глобальной экономики: материалы научно-практических конференций ВАВТ / Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. — М.: ВАВТ, 2012. (Сборник статей студентов и аспирантов; Вып. 49).
3. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, 2000. С. 84-85.
4. Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill. 1967.
5. Fiedler, F.E. and Garcia, J.E. New Approaches to Leadership, Cognitive Resources and Organizational Performance, N.Y.: John Wiley and Sons. 1987
6. Hersey P., Blanchard K. H. So you want to know your leadership style. Training and Development (2): 1974. 1-15.
7. House R. J.. A path-goal theory of leadership effectiveness. Administrative Science Quarterly 16 (3). 1971. 321-338.
8. Kerr S., Jermier J. M. Substitute for leadership: their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance 23 (3). 1978. 375-403.
9. Reddin. W. Managerial Effectiveness N.Y., 1970.
10. Spencer, Herbert. The Study of Sociology. New York: D. A. Appleton. 1841
11. Stinson J.E., Johnson T.W. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, №2, 1974.
12. Tannenbaum. R. Leadership and Organization. A Behavioral Science Approach N.Y., 1961.
13. Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership and Decision Making. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.