Повысить рейтинг
Введите количество баллов которое хотите купить (100 балов = 2$)
*Каждый день, будет сниматься -10 баллов, чтобы поддерживать равные возможности и в рейтинге были наиболее активные психологи.
Присоединяйтесь к нам
Авторизация Регистрация
Авторизация
Логин:

Пароль:

Авторизация
Логин:

Пароль:

Укажите ваш E-mail
Подписаться

Обратная связь - результативный инструмент в арсенале успешного руководителя

Подписаться на автора Обратная связь -  результативный инструмент в арсенале успешного руководителя
02 Марта 2017 22:07:36
1067

Продолжаем последовательно двигаться дальше по списку ошибок, которые допускают руководители-новички.
  1. Умение делегировать полномочия.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
  4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
  6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.)
Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 – Умение давать и принимать обратную связь.
Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.
Когда - то прочитала фразу – Лидер силен своей командой – она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.
 Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь.  Это умение общаться со своими подчиненными.  Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.
Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.
Какие виды обратной связи существуют:
  1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
  2. О соответствии корпоративной культуре компании.
  3. О предложениях и инициативах сотрудника.
  4. О взаимодействии с коллегами и руководителем.
  5. О текущих и стратегических планах компании
и т.д.
Форматы обратной связи:
  1. Позитивная обратная связь.
  2. Негативная обратная связь.
  3. Нейтральная обратная связь.
  4. Конструктивная обратная связь.
  5. Мотивирующая обратная связь.
  6. Демотивирующая обратная связь.
  7. Критика.
Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.
Какие могут быть цели обратной связи:
-  мотивация сотрудника (-ов)
- поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов
- осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации
-  помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению
и т.д.
Что мы делаем для этого?
В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?» Вспоминаем, технику «Разумный диалог», которую рассмотрели в предыдущей моей статье «Как получить поддержку топ-менеджеров». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.
Важно!  Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.
Как мы это делаем?
Если Вы руководитель-новичок, то рекомендую в первую очередь освоить модель «Бутерброд».
Принцип действия этой модели следующий:
- начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника
- середина - это то, что требует корректировки в действиях сотрудника
- завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.
Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение – изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится.
Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат.  Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.
 Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.
Например, проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.
На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.
 В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.
Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.
А теперь о других эффективных техниках.
Экспресс-метод - Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте)
Поведение (Behaviour) — Результат (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future).
Как применять? Структура разговора с сотрудником:
Поведение (действия) – отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.) Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.
Пример. Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.
Результат (эффект этих действий) – перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.
Пример. Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.
Чувства – описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.
Пример. Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …
Установка на будущее – обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.
Пример. Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?
В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.
В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:
- Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
- Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствиях, то уже переходят к административным последствиям – штраф, выговор, увольнение и т.д.
В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях.  Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого –либо нарушения/действия.
Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.
Модель S.O.I.
Standart – Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат
Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.
Модель SLC
Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения).
Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях – проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.
За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.
Высокоэффективная обратная связь
Эффективно
Неэффективно
Направлять внимание на поведение сотрудника
Направлять внимание на личность сотрудника
Опираться на объективные данные/наблюдения/факты
Опираться на рассуждения/предположения/эмоции
Анализировать событие/действие
Оценивать событие/действие
Обмениваться идеями/совместное творчество
Давать советы/указания
Конкретно и понятно выражать свои мысли
Обобщать свои мысли
Быстрая реакция на событие/действие. Быстро проявлять свое отношение
Затягивать проявление своего отношения
Решать задачи, на которые можно реально влиять
Стремиться решать задачи, на которые повлиять невозможно
Метод «кнута и пряника»
Применять метод либо только хвальбы, либо только критики
Верить в улучшение ситуации
Не верить в улучшение ситуации
   
Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:
- Самый большой дискомфорт для сотрудников   -  это «информационный вакуум».
-  Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
- Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
- Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
- Как руководитель /компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
- Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?
Как измерить результативность обратной связи?
Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь – это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).
 В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:
Уровень поведения – когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.
Уровень взаимоотношений/коммуникаций – когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.
Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) – когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.
Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.
А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.
Во-первых, они когда –то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.
Во-вторых, внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо – возражать/перебивать.
В-третьих, задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо – искать скрытый смысл.
В-четвертых, признавать объективные данные. Что делать не надо – игнорировать объективку.
В-пятых, включаться в обсуждение. Что делать не надо – отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения. 
В-шестых, принимать информацию без оценочно. Что делать не надо – защищаться.
Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.
На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой –то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!
При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э.Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.


Теги: обратная связь, сотрудничество, руководитель, бизнес, поведение, результат, чувство, поведение, психология отношений, ведение переговоров, коллектив сотрудников, как критиковать, как хвалить, ситуационное руководство, модель поведения, оценка персонала, мнение руководителя, страх, неуверенность, ценность личности, равновесие, гармония
Понравилась статья? Расскажите друзьям:


Другие публикации автора:

Подписаться на новые комментарии к этой статье:
Подписаться



Топ публикаций
Случай из практики: История о стыде и несовершенстве Случай из практики: История о стыде и несовершенстве И., мужчина 37 лет, обратился за психотерапией по ...
Как «настроить» самооценку Как «настроить» самооценку Наверно, вы слышали о том, что самооценка может бы...

Вы можете подписаться на новые публикации на сайте. Для этого нужно просто указать вашу почту.

Новое на форуме

Перейти на форум


Мы в соцсетях