×
Повысить рейтинг
Введите количество баллов которое хотите купить (100 балов = 2$)
*Каждый день, будет сниматься -10 баллов, чтобы поддерживать равные возможности и в рейтинге были наиболее активные психологи.


Уважаемый читатель сайта!
Приглашаем присоединиться к нашим социальным страницам. Спасибо, что ты с нами!
Спасибо, я уже с вами!
Авторизация Регистрация
Логин:

Пароль:
psypractice

Топ публикаций

Вы можете подписаться на новые публикации на сайте. Для этого нужно просто указать вашу почту.


Мы в соцсетях
Новое на форуме

Перейти на форум

Укажите ваш E-mail


подписаться

Коучинг на опережение, или Профилактика лучше лечения

03.11.2013 09:20:10
Подписаться на статьи сайта
3084
Коучинг на опережение, или Профилактика лучше лечения
Коучинг на опережение, или Профилактика лучше лечения


Не вызывает сомнений, что предприятие – это «живой организм», находящийся в постоянном движении, а посему также подвержено болезням, стадиям роста либо упадка, критическим состояниям, застойным явлениям и т.д. И, применяя далее медицинскую терминологию, предприятие, как любой организм, нуждается в заботе и уходе, своевременном лечении и реабилитации и т. д. И прежде всего — в упреждающем, или профилактическом, мониторинге., т. е. правильной и ранней диагностике.
Такая же ситуация характерна и для бизнес-единиц: предприятий и его структурных подразделений — отделов, департаментов. Чем ранее будет диагностирована «болезнь», тем меньше негативных последствий мы получим в итоге, поскольку за несвоевременно либо неверно поставленный диагноз зачастую приходится платить большую, а иногда и непоправимую цену.    
  
 Существует множество технологий, практик, инструментов и способов выхода из критических ситуаций. Но, как говорили древние философы, мудрее не попасть в критическую ситуацию, нежели потом найти выход из нее. Именно с целью оптимизации бизнес-процессов и был разработан метод, который мы назвали «Коучинг на опережение».
    
Что это? — спросите вы. Коучинг на опережение – это техника, включающая три этапа:
1) определение зон риска;
2) локализация зон риска;
3) коррекция рабочих процессов .
А теперь — детальнее о каждом этапе.
Первый — зона риска, под которой подразумевается некая ситуация, влекущая за собой в дальнейшем возможные негативные последствия. Рассмотрим на примере. Руководитель, только что приступивший к работе и желающий получить необходимый результат, концентрирует максимальные усилия на одном из путей достижения этого результата. Однако при этом он упускает из вида другие составляющие процесса. В итоге мы имеем зону риска, которая через некоторое время может отрицательно повлиять на конечный результат. Если бы в процессе взаимодействия с коучем наш новый руководитель определил эту зону и откорректировал дальнейшие действия, риски были бы сведены к нулю.

Под локализацией зон риска понимается временная приостановка каких-либо действий в этом направлении до момента разработки нового плана мероприятий. Следовательно, если наш новый руководитель понимает, что данная операция может привести к негативным последствиям, необходимо остановиться и сконцентрироваться на поиске других вариантов решений.

Коррекция — это процесс разработки и внедрения необходимых мер по даному направлению, способствующих минимизации рисков.
Рассмотрим предлагаемый метод на примере из опыта коучинговой компании GoodWin Group.

Исходные данные:
- успешная IT-компания;
- востребованный на рынке продукт;
- разработана общая технология продвижения и продаж продукта;
- в департаменте продаж функционируют несколько отделов.
В один из отделов продаж, недоукомплектованный в связи с большой текучестью кадров, назначен новый линейный руководитель.
Портрет руководителя: отсутствие управленческого опыта, желание карьерного и профессионального роста, успешный опыт личных продаж.

Развитие ситуации таково:

Линейный руководитель с большим рвением берется за работу, концентрируя все внимание на стремительном росте показателей продаж путем жесткого контроля за выполнением ежедневных планов сотрудниками отдела. При этом не принимается во внимание внутренний психоклимат в отделе и сложившиеся отношения с другими структурными подразделениями. Желая выйти на первое место в корпоративном рейтинге, линейный руководитель «давит» на подчиненных, манипулирует их амбициями, однако не учитывает тот факт, что другие отделы достигают результатов благодаря прежде всего более опытным и квалифицированным менеджерам. В процессе работы коуч совместно с коучи определил, что подобное развитие ситуации в дальнейшем может привести ко внутреннему конфликту в отделе, подвергнуть сомнению правильность выбранной руководителем стратегии, указать на необоснованность его требований относительно выполнения ежедневных планов, что в результате приведет к потере авторитета линейным руководителем и демотивации сотрудников.

Однозначного решения сразу не нашли, поэтому данный вопрос был локализован. Основной темой последующих коуч-сессий стала разработка новой стратегии, опирающаяся на индивидуальный подход к каждому сотруднику, включая их развитие через персональное обучение, тренинги, индивидуальные коуч-сессии. В результате был предотвращен внутренний конфликт в отделе, подчиненные сознательно приняли установленные руководителем цели и стали участвовать в реализации тактических планов при соблюдении оговоренных правил взаимодействия.

Описанный метод наиболее эффективен на стадии развития того или иного процесса, при построении системы кадрового резерва, запуске нового бизнес-проекта. Как свидетельствует практика, при правильном применении метода удается избежать ошибок либо корректировать их и сами процессы до наступления критического момента, а не ждать, когда будет необходимо применять радикальные методы кризис-менеджмента.
Этот метод уже успешно применяется в практике компании GoodWin Group.



Понравилась статья? Читай больше вместе с нами


Комментировать:


Другие публикации автора:




яндекс.ћетрика