Не вызывает сомнений, что предприятие – это «живой организм», находящийся в постоянном движении, а посему также подвержено болезням, стадиям роста либо упадка, критическим состояниям, застойным явлениям и т.д. И, применяя далее медицинскую терминологию, предприятие, как любой организм, нуждается в заботе и уходе, своевременном лечении и реабилитации и т. д. И прежде всего — в упреждающем, или профилактическом, мониторинге., т. е. правильной и ранней диагностике.
Такая же ситуация характерна и для бизнес-единиц: предприятий и его структурных подразделений — отделов, департаментов. Чем ранее будет диагностирована «болезнь», тем меньше негативных последствий мы получим в итоге, поскольку за несвоевременно либо неверно поставленный диагноз зачастую приходится платить большую, а иногда и непоправимую цену.
Такая же ситуация характерна и для бизнес-единиц: предприятий и его структурных подразделений — отделов, департаментов. Чем ранее будет диагностирована «болезнь», тем меньше негативных последствий мы получим в итоге, поскольку за несвоевременно либо неверно поставленный диагноз зачастую приходится платить большую, а иногда и непоправимую цену.
Существует множество технологий, практик, инструментов и способов выхода из критических ситуаций. Но, как говорили древние философы, мудрее не попасть в критическую ситуацию, нежели потом найти выход из нее. Именно с целью оптимизации бизнес-процессов и был разработан метод, который мы назвали «Коучинг на опережение».
Что это? — спросите вы. Коучинг на опережение – это техника, включающая три этапа:
1) определение зон риска;
2) локализация зон риска;
3) коррекция рабочих процессов .
А теперь — детальнее о каждом этапе.
Первый — зона риска, под которой подразумевается некая ситуация, влекущая за собой в дальнейшем возможные негативные последствия. Рассмотрим на примере. Руководитель, только что приступивший к работе и желающий получить необходимый результат, концентрирует максимальные усилия на одном из путей достижения этого результата. Однако при этом он упускает из вида другие составляющие процесса. В итоге мы имеем зону риска, которая через некоторое время может отрицательно повлиять на конечный результат. Если бы в процессе взаимодействия с коучем наш новый руководитель определил эту зону и откорректировал дальнейшие действия, риски были бы сведены к нулю.
1) определение зон риска;
2) локализация зон риска;
3) коррекция рабочих процессов .
А теперь — детальнее о каждом этапе.
Первый — зона риска, под которой подразумевается некая ситуация, влекущая за собой в дальнейшем возможные негативные последствия. Рассмотрим на примере. Руководитель, только что приступивший к работе и желающий получить необходимый результат, концентрирует максимальные усилия на одном из путей достижения этого результата. Однако при этом он упускает из вида другие составляющие процесса. В итоге мы имеем зону риска, которая через некоторое время может отрицательно повлиять на конечный результат. Если бы в процессе взаимодействия с коучем наш новый руководитель определил эту зону и откорректировал дальнейшие действия, риски были бы сведены к нулю.
Под локализацией зон риска понимается временная приостановка каких-либо действий в этом направлении до момента разработки нового плана мероприятий. Следовательно, если наш новый руководитель понимает, что данная операция может привести к негативным последствиям, необходимо остановиться и сконцентрироваться на поиске других вариантов решений.
Коррекция — это процесс разработки и внедрения необходимых мер по даному направлению, способствующих минимизации рисков.
Рассмотрим предлагаемый метод на примере из опыта коучинговой компании GoodWin Group.
Рассмотрим предлагаемый метод на примере из опыта коучинговой компании GoodWin Group.
Исходные данные:
- успешная IT-компания;
- востребованный на рынке продукт;
- разработана общая технология продвижения и продаж продукта;
- в департаменте продаж функционируют несколько отделов.
В один из отделов продаж, недоукомплектованный в связи с большой текучестью кадров, назначен новый линейный руководитель.
Портрет руководителя: отсутствие управленческого опыта, желание карьерного и профессионального роста, успешный опыт личных продаж.
- успешная IT-компания;
- востребованный на рынке продукт;
- разработана общая технология продвижения и продаж продукта;
- в департаменте продаж функционируют несколько отделов.
В один из отделов продаж, недоукомплектованный в связи с большой текучестью кадров, назначен новый линейный руководитель.
Портрет руководителя: отсутствие управленческого опыта, желание карьерного и профессионального роста, успешный опыт личных продаж.
Развитие ситуации таково:
Линейный руководитель с большим рвением берется за работу, концентрируя все внимание на стремительном росте показателей продаж путем жесткого контроля за выполнением ежедневных планов сотрудниками отдела. При этом не принимается во внимание внутренний психоклимат в отделе и сложившиеся отношения с другими структурными подразделениями. Желая выйти на первое место в корпоративном рейтинге, линейный руководитель «давит» на подчиненных, манипулирует их амбициями, однако не учитывает тот факт, что другие отделы достигают результатов благодаря прежде всего более опытным и квалифицированным менеджерам. В процессе работы коуч совместно с коучи определил, что подобное развитие ситуации в дальнейшем может привести ко внутреннему конфликту в отделе, подвергнуть сомнению правильность выбранной руководителем стратегии, указать на необоснованность его требований относительно выполнения ежедневных планов, что в результате приведет к потере авторитета линейным руководителем и демотивации сотрудников.
Однозначного решения сразу не нашли, поэтому данный вопрос был локализован. Основной темой последующих коуч-сессий стала разработка новой стратегии, опирающаяся на индивидуальный подход к каждому сотруднику, включая их развитие через персональное обучение, тренинги, индивидуальные коуч-сессии. В результате был предотвращен внутренний конфликт в отделе, подчиненные сознательно приняли установленные руководителем цели и стали участвовать в реализации тактических планов при соблюдении оговоренных правил взаимодействия.
Описанный метод наиболее эффективен на стадии развития того или иного процесса, при построении системы кадрового резерва, запуске нового бизнес-проекта. Как свидетельствует практика, при правильном применении метода удается избежать ошибок либо корректировать их и сами процессы до наступления критического момента, а не ждать, когда будет необходимо применять радикальные методы кризис-менеджмента.
Этот метод уже успешно применяется в практике компании GoodWin Group.
Этот метод уже успешно применяется в практике компании GoodWin Group.
