Повысить рейтинг
Введите количество баллов которое хотите купить (100 балов = 2$)
*Каждый день, будет сниматься -10 баллов, чтобы поддерживать равные возможности и в рейтинге были наиболее активные психологи.
Присоединяйтесь к нам
Авторизация Регистрация
Авторизация
Логин:

Пароль:

Авторизация
Логин:

Пароль:

Укажите ваш E-mail
Подписаться

Какие навыки нужны эффективному руководителю?

Подписаться на автора Какие навыки нужны эффективному руководителю?
05 Февраля 2017 10:41:23
1661

В жизни каждого из нас, кто уже стал профессиональным управленцем, был тот торжественный момент, когда впервые произошло назначение на должность Руководителя. И в эту секунду наше сердце радостно забилось от приятного волнения, в голове пронеслись звуки оваций самому себе и перед глазами возникли образы победы.
Мы в тот момент перешагнули очередной карьерный рубеж и вошли в число менеджеров, т.е. тех, кто должен управлять бизнес-процессами и коллективами сотрудников. Я осознано употребляю слово «должен», а не «умеет», потому что за одну ночь после подписания приказа о назначении на руководящую должность еще никто не смог стать профессиональным управленцем. Да, у каждого из нас уже были к этому времени законченные проекты, хорошо организованные мероприятия, лучшие результаты, мы были компетентны в каких-то вопросах на уровне эксперта, но этого недостаточно, это как «проба пера», это начало начал. Впереди каждому из нас предстоял долгий путь к настоящему мастерству, длиной иногда в целую жизнь, а у кого-то только на пару месяцев. Кто-то возвращался обратно, а кто-то уходил далеко вперед. У каждого свой маршрут.
Свою авторскую колонку хочу посвятить теме – Как стать эффективным руководителем.   Она будет интересна
  • тем, кто серьезно интересуется искусством управления собой и другими людьми,
  • тем, кто только начинает свои первые шаги в управленческой должности,
  • тем, кто уже не первый год управляет коллективом сотрудников.
Итак, вместе с назначением на новую должность наступает новый период жизни, как будто жизнь разделилась на до и после.
Что меняется?
Меняются приоритеты целей. Не сразу становится понятно, что главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми. И теперь вопросы построения эффективной команды выйдут на первый план, а вокруг будут кипеть жаркие страсти, военные баталии, здоровая и не здоровая конкуренция, звучать нужные и ненужные советы и т.д.  И всеми этими событиями нужно управлять.  Многому предстоит научиться.  Кому-то повезет и рядом окажутся хорошие учителя, те, кто может помочь разобраться в сложных ситуациях. А для тех, у кого нет таких людей рядом, пусть станет помощником моя колонка.
Итак, в первую очередь давайте обсудим наиболее частые ошибки начинающих руководителей. За время более чем 15-летней практики адаптации руководителей-новичков к новой должности, определились 6 проблемных зон:
  1. Умение делегировать полномочия.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
  4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
  6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.)
Что происходит с сотрудником, после его назначения на руководящую позицию?
Не вдаваясь в подробности мы можем наблюдать два крайности – преобладание супер-эго, «я – начальник, ты дурак» или уход в себя, страх быть не принятым коллективом в новой должности.   И все оттенки серого между этими полюсами.
Причем, хочу сразу обозначить, что ни один, ни другой вариант поведения не хороший, и не плохой. Это реальность, она существует, и мы с ней не боремся, мы ее проживаем, как свой неповторимый опыт.
Какие две противоположные модели поведения можно наблюдать? Примеры из практики:
Ситуация 1.  Ведущий специалист назначен на должность начальника отдела. Отдел входит в состав управления.
Новичок-руководитель:
  • Требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
  • Игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
  • Участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
  • Ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. Ведет обособленную деятельность.
  • Жестко подавляет мнения подчиненных.  Общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.
Причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. До вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.
Ситуация 2. Заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.
  • Любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
  • Все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. Самостоятельно участия в переговорах не принимает.
  • Окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. Решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «Это не мое мнение, а мнение отдела»
  • С подчиненными выстраивает дружеские отношения.
До назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.
Эти примеры - две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними.  Конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.
Все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. Мы про них должны знать. Главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами. В любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.
Пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки. Итак,
1. Умение делегировать полномочия.
В самом начале своей управленческой карьеры, я тоже бОльшую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным. О чем я думала? - а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же Руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата. И много-много разных других мыслей.
Как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:
  • Мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают….
  • Мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
  • Если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись...
  • Мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
  • Мне неудобно просить помощь…
Это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. Дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.
Что делать, когда страшно делегировать?
Во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты - главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.  
У вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. Значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.
Во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «Съедаем слона по частям».
В-третьих, научиться новому навыку – делегирование.
Итак, базовые правила успешного делегирования.
Правило 1. Подготовка.
Разделите проект на этапы. Для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.
Правило 2. Постановка задачи исполнителю.
Максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. Вопросы для обсуждения с сотрудником:
  • Какая цель? Для чего мы все это будем делать?
  • Что делать? Как делать? Что не надо делать?
  • Какой планируется результат?
  • В какой срок надо получить результат?
Для постановки цели можно использовать модели SMART, SCORE, SPIRO или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.
Правило 3. Возможности исполнителя и правила игры.
Максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. Вопросы для обсуждения с сотрудником:
  • Какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?
  • Какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
  • Какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? Какая помощь будет нужна?
И важный вопрос, который обязательно надо обсудить:
  • Какая будет система контроля и отчетности? – именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него.
Правило 4. Мотивация исполнителя. Правило «кнута и пряника».
Сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. Мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. О методе мета-программ можно почитать в интернете.
 Если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. Для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.
Если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю – «кнут».  «Надо сделать, чтобы не наказали…» - его установка.
Если у сотрудника преобладает   другая установка – стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю – «пряник». «Сделать, чтобы получить…» - установка у этого сотрудника.
В результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности – получить вознаграждение или избежать наказания.
У вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.
Правило 5. Правило обратной связи.
Задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. Это очень важно!
Вопросы для обсуждения с сотрудником:
  • Все понятно? Результат? Алгоритм работы? Мотивация? И т.д.
  • Понятен ли порядок действий? Системы контроля и отчетности?
И т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. Важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.
Приведу пример из практики.
Руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. Они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису. Сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный». Задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно – «ну что тут не понятного за-бав-ный!»
Ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. Руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.
Во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик - это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «БАХ!!!» Все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. У каждого была своя версия.
Действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. А если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.
 Про делегирование – все!  Теперь надо действовать, важна практика.
В следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.


Теги: управленческие навыки, руководитель, делегирование полномочий, искусство управления, руководство сотрудниками, обратная связь, уверенность в себе, самооценка, навыки управления сотрудниками
Понравилась статья? Расскажите друзьям:


Другие публикации автора:

Подписаться на новые комментарии к этой статье:
Подписаться

Комментарии

Оставьте первый комментарий

Добавить комментарий

Ваш комментарий добавлен



Топ публикаций
Не самые очевидные психологические последствия абортов Не самые очевидные психологические последствия абортов После уже сделанного аборта еще долго девушку прес...
Запрет на эмоции Запрет на эмоции Общество, в котором мы живем, воспринимает проявле...
Сумасшествие в Тени. Художественная рефлексия безумия Сумасшествие в Тени. Художественная рефлексия безумия Безумие  — еще одна  часть жизни, которая загоняет...

Вы можете подписаться на новые публикации на сайте. Для этого нужно просто указать вашу почту.

Новое на форуме

Перейти на форум


Мы в соцсетях

Присоединяйтесь к нам в телеграм

Telegram psy-practice